DEMING.PRO  |  Инновационный менеджмент. Эдвардс деминг книги


Эдвардс (Эдвард) Деминг: система, модель

«Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».

Уильям Эдвардс Деминг

 

 

Американский консультант по управлению качеством, основатель современного движения качества.

«В 1946 году Деминг создал собственную консалтинговую фирму, однако не добился известности в Америке, пока его не пригласили в Японию: здесь он стал национальным героем благодаря роли, которую он сыграл в экономическом подъёме послевоенной Японии».

Френсис Реймонд, История бизнеса день за днём, М., «Добрая книга», 2007 г., с. 366-367.

 

«В 1950 году этот прославленный эксперт по контролю за качеством был приглашён в Японию генералом Мак-Артуром, которого потрясли масштабы разрушений японской индустриальной базы, - в Японии он не мог даже как следует поговорить по телефону.

По просьбе Японского союза учёных и инженеров Деминг начал обучать японцев своим основным принципам по контролю за качеством.

Слушая это, не приходит ли Вам в голову в первую очередь мысль, что это относится к проверке качества чисто физических свойств продукции. Ничто не могло бы быть дальше от истины.

Деминг обучил японцев четырнадцати принципам и основному убеждению - что и явилось основой практически всех решений, принятых в ныне преуспевающей крупной транснациональной японской корпорации до сего дня. Основное убеждение, коротко, заключается в следующем: твёрдое обязательство постоянного улучшения качества данного бизнеса каждый божий день, которое обеспечит возможность доминировать на мировых рынках.

Деминг учил, что качество должно не только отвечать требованиям определённого стандарта, но и быть неотъемлемой частью важного процесса нескончаемого улучшения. Он учил японцев, что если они будут жить в соответствии с этими принципами, то он гарантирует, что в течение пяти лет они наводнят мир качественной продукцией, а через десять или двадцать лет станут одной из самых экономически сильных мировых держав.

Многие считали заявления Деминга безумством. Но японцы поверили его словам, и сегодня он является высокочтимым отцом «японского чуда». В сущности, каждый год, начиная с 1950-го, наивысшей честью, которой может добиться любая японская компания, является национальная премия Деминга.

Эта награда присуждается по национальному телевидению и служит выражением признания той компании, которая показывает наивысший уровень качества продукции, обслуживания, менеджмента и поддержки рабочих по всей Японии.

В 1983 году «Ford Motor Соmраnу» наняла доктора Деминга провеcти ряд семинаров по проблемам управления. Одним из участников  семинаров был Дональд Петерсон, который стал впоследствии Президентом «Ford»  и ввёл принципы Деминга в практику своей компании.

Петерсон решил: «Нам нужен этот человек, чтобы преобразовать нашу компанию». В то время «Ford» теряла миллионы долларов в год. Как только Деминг взялся за дело, он изменил традиционное для Запада убеждение, выражавшееся вопросом «Как мы можем увеличить наш объём и снизить расценки?», на «Как мы можем повысить качество того, что делаем, и делать это таким образом, чтобы это качество не обошлось ещё дороже в будущем?»

«Ford» сосредоточила всё внимание на качестве продукции, сделав его основным приоритетом (как это было отражено в их рекламном лозунге «Качество - это задача номер один»).

Реализуя систему Деминга, «Ford» в течение трёх передвинулась с балансирования на краю неокупаемости в позицию ведущего промышленного лидера».

Энтони Роббинс, Разбуди в себе исполина, Минск «Попурри», 2012 г., с. 103-104.

 

В 1984 году Эдвард Деминг издал свою наиболее известную книгу: Out of the Crisis / Выход из кризиса.

vikent.ru

Эдвардс Деминг. Выход из кризиса

Наконец-то осилил книгу Эдвардса Деминга "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами". Хотел бы поделиться собственными впечатлениями. Особенно для тех, кто смотрит на нее и думает, купить или нет.Для них ответ - нет. Не купить.

Книга хорошая, но очень тяжелая для чтения. Может мне так кажется потому, что я избалован книгами типа "Клиенты на всю жизнь" и "Продавая незримое". Но она на самом деле тяжеловата.

Во-первых, несмотря на название "Выход из кризиса", книга эта не о современном кризисе. Она написана где-то в 1980, а на русский переведена только в 2007. Конечно, проблемы производства, рассматриваемые в ней, актуальны и на сегодня. Но вот форма подачи для сегодняшнего читателя "тяжеловесна".

Во-вторых, в книге много отсылов к математической статистике. Если вы совсем с математикой не дружите, вам будет скучно от всех этих дисперсий, сигм, пределов и т.д. А без них будет совсем не понятно. 

В-третьих, в книге просто огромное количество примеров из опыта работы автора. Примеры ошибок с различных предприятий. Не просто с различных, а с очень-очень различных. Я всегда считал, что порок многих деловых книг - избыток теории и недостаток примеров. Но вот оказалось, что бывает и наоборот.

Еще раз хотел бы уточнить - книга хорошая, но очень тяжелая.

Если попытаться передать вкратце основные мысли, то, думаю, получится следующее:

1. Книга о качестве. Главная мысль, многократно в ней доказываемая, - повышение качества ведет к повышению производительности. Если вы готовы просто поверить в это, можно не тратить время на чтение всех этих доказательств. Но в основном порядок такой - чем выше качество, тем меньше расходов на исправление ошибок. Возможно, если вы посчитаете, во что вам реально обходится то, что вы не сделали правильно с первого раза, вы сразу все поймете.

2. Качества нужно добиваться не в конце производственного цикла, а с самого его начала. Тестирования, контроль, замеры, выборки - не ведут сами по себе к повышению качества. Они только дают данные для статистического анализа, который помогает отделить общие причины от особых. Используя эти данные необходимо направлять свои усилия на исправления самого процесса или условий, в которых он протекает, чтобы повысить качество выходящего продукта. Качество должно быть "встроено в продукт".

3. Следует отличать общие и особые причины брака. Отличить их можно только методами стат.анализа. Общие причины брака - это причины, вызванные системой и проявляющиеся стабильно. Особые причины - причины вызванные особыми, эпизодическими обстоятельствами. Пример: рабочий точит гайки. Диаметр гаек "плавает" с разбросом 1 мм. Если разброс проявляется стабильно ("находится с статистически управляемом состоянии"), то бессмысленно пытаться винить в этом рабочего. Значит сама система (станок, заготовки, условия работы, система подготовки рабочего) генерирует такое качество. Бессмысленно мотивировать рабочего на лучшее качество. Если результат стабилен, наиболее вероятно, что он не сможет его улучшить. Это общие причины. Надо менять систему. Настраивать станок, поменять поставщика заготовок, и т.д. А вот если отклонения, скажем в 2 мм, случаются эпизодически и "выходят за пределы статистического ожидания", то это, скорее всего, особые причины, и вот они могут быть связаны с самими рабочим (вышел пьяным, похоронил тещу, испортилось зрение). Когда путают общие и особые причины - результат отрицательный.

4. За все отвечает менеджмент. Как уже должно быть понятно из п.3 - в большинстве брака виновата система. А системой управляют менеджеры. Поэтому за качество должен отвечать только менеджмент, который как раз в силах повлиять на систему (заменить станок или поставщика или вообще весь тех.процесс). Менеджмент должен использовать результаты тестирования для того, чтобы обнаруживать проблемные места и исправлять их. А не только для того, чтобы отсеивать бракованные детали и наказывать "виновных" исполнителей.

5. Улучшение качества - процесс непрерывный и постоянный. Япония с 1950 начала превращаться в великую индустриальную державу, именно опираясь на работы Деминга. Они поставили себе национальной задачей не просто повысить качество до обозначенных допусков, а повышать качество постоянно. Всегда. Диаметр гайки стал отклоняться всего на 0,001мм? Отлично. Продолжаем думать, как улучшить еще. (Хотя тут уже, конечно же, стоит вспомнить и принципах Голдратта и направлять свои усилия в первую очередь на то, что является наибольшим ограничением)

6. Не следует задавать работникам количественные цели. Если работник мотивирован выполнить план, он будет это делать "любой ценой". План не позволяет работнику "гордится своей работой". Вместо такой мотивации надо улучшать саму систему, чтобы она позволяла производить нужные вам объемы. А работник должен быть мотивирован на качество. Чтобы он мог гордиться своей работой.

Какие практически выводы можно было бы сделать?

Для разработчиков ПО: чтобы было меньше багов, не надо нанимать больше тестеров. Надо работать над постановкой задачи и над взаимодействием между постановщиком и разработчиком. Обучать программистов.

Для рестораторов: чтобы гости были довольны, не надо менять официантов и поваров как перчатки. Надо их обучать. Исследовать, что мешает им хорошо работать и исправлять это. Сломанная плита? Зависающий терминал? Гнилые продукты? Это же кстати касается и поставщиков. Деминг рекомендует как раз максимально сокращать количество поставщиков и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мотивировать их условиями договора на качественные продукты и своевременные поставки. Терпеливо обучать и их тоже.

В общем итоговая мысль такая - хотите превратить свое предприятие в сверхдержаву - работайте над качеством!

Я же теперь буду думать, какое практическое применение этим принципам можно найти в системе учета...

avoitovich.livejournal.com

Обзор "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами", Эдвардс Деминг: denis_demakhin

Автор:

Что сделал?

Научил японцев тем методам работы, благодаря которым их промышленность сейчас считается одним из лучших образцов. Поднял всю Японию после Второй мировой войны.

Однако, никому так и не удалось повторить успех Японии. Даже американцы не смогли. Всё дело в особенном менталитете японцев: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев

Что же именно критикует в своей книге легендарный консультант по менеджменту?

Ну почти то же, что и Тэйлор. Картина, которую он критикует всю книгу, выглядит примерно так:

Вот есть фабрика, и рабочие что-то там делают на конвейере. ОТК регистрирует, что качество скачет то вверх, то вниз. Когда качество скакнуло вниз, руководство фабрики штрафует рабочих (чтобы лучше старались), когда качество скакнуло вверх, руководство рабочих не штрафует. Потом руководство начинает развешивать повсюду плакаты типа такого:

Деминг же говорит руководству фабрики:

- Поймите, они при всем желании никаким образом не могут повлиять на качество! Колебания качества, регистрируемые вашим ОТК - носят СЛУЧАЙНЫЙ характер! Вы посмотрите на свою линию! Оборудование изношено и не точно! Нет инструкций, нет стандартов качества! Брак никак не "учит" компанию, она не учится избегать такого же брака в дальнейшем! Вы никогда не подходите к конвейеру чтобы посмотреть, что именно вызывает плохое качество! Вы подойдите и посмотрите, в каких условиях они работают!

Вот, краткое содержание книги примерно такое. Отсюда и пошло всё это "иди в гембу", т.к. руководители туда не ходили, сидели в кабинетах.

Это надо четко понимать, во время чтения его 14 принципов и всей книги. У него там есть моменты перегибов в вопросах, которым свойственен дуализм. Например, нельзя же только и заниматься мотивированием рабочих, но и нельзя и не не заниматься этим вовсе. Но т.к. Деминг боролся с тем, что рабочих везде только и делали что мотивировали, то для того, чтобы изменить это, он выкрутил руль до упора в обратную сторону, и говорит, что мотивировать не надо вообще (так же и касательно еще нескольких вопросов - излишняя категоричность там, где всё может быть двояко). Опасался, что признав хоть какую-то правоту существующей системы, он посеет сомнения в умы руководителей, и они ничего не станут менять. Точнее, нет. Не так. Он оставил им 2%

"98% брака вызваны строением системы, и только 2% - это фактор исполнителей" - одна из известнейших цитат Деминга.

Еще он пишет о долгосрочном совершенствовании вместо сиюминутных выгод. То есть, примерно вот об этом: Внутренняя энергия системы - добро и зло в менеджменте

Разбор цитат из книги:В Америке распространено мнение, что качество и объемы производства несовместимы, вы не можете выбрать и то и другое одновременно. Ясный ответ на вопрос "Почему растет производительность, когда повышается качество?" я получил от 22 промышленных рабочих при встрече со мною "Меньше переделок. И меньше потерь."

Это эпатирующий абзац, для того чтобы вызвать либо бурное удивление (и интерес читать дальше, почему оно так) либо ярое одобрение (и интерес читать дальше потому что "я так и знал!").Тут есть расхождение в терминологии. Американцы имеют в виду что с повышением качества может расти длительность обработки, могут появляться дополнительные операции (более длительная шлифовка или какое-нибудь удаление заусенцев), могут использоваться более качественные, и менее распространенные материалы. А Демингу сообщают про совсем другую сторону медали - что качество - это следствие низкой вариабельности, которая является следствием совершенствования производства. А совершенствование производства приводит еще и к росту производительности. То есть Деминг в этом ответе охватил лишь часть картины, ее фрагмент, содержащий только плюсы.

- Насколько мы можем снизить качество, не теряя потребителей?- Этот вопрос - верх непонимания проблемы. Японцы идут по пути повышения качества не глядя на цифры. Так они повышают производительность, снижают затраты и завоевывают рынки.

Японцы не идиоты, но ведь и американцы тоже не идиоты, не надо ля-ля. Американец опять спрашивает про излишнюю обработку, про дополнительные операции. Американец знает, что совершенствование системы тоже не бесплатное удовольствие, и чем на более высокую вершину мы пытаемся подняться, тем дороже каждый следующий шаг.

Спросите об этом китайцев, которые уже завоевали львиную долю мирового производства. Повышением ли качества они завоевывают рынки? Хаха! Нет! Подробнее: "Плохо сделано в Китае", Пол Мидлер

Японцы повышают качество неглядя на цифры. Окей, есть контрпример. Одна компания производила металл для своего постоянного потребителя. Металл имел определенную степень очистки, то есть в нем всегда были какие-то примеси, полностью избавиться от которых - сложно. В общем, потребителя всё устраивало, однако проиводитель решил повысить качество, еще сильнее подняв степень очистки металла от примесей. Это вызвало небольшой рост цены. Потребитель был удивлен, почему металл вдруг пошел не такой, какимон был раньше. По технологии им нужен был именно тот, который они покупали, с той степенью загрязненности. Поэтому они сами его расплавляли и добавляли загрязняющие примеси. Это не выдумка.

И таких примеров может быть много. Не надо повышать качество "неглядя". Надо повышать его с умом, о чем американец и интересовался.Да и тем более, это совпадает с одним из 8 смертных грехов бережливого производства - "Излишняя обработка". Это попытка добавить продукту больше ценности и качества, чем нужно клиенту, чем клиент готов оплачивать.

Производственные рабочие в Японии всегда знали о том, что дефекты и погрешности, которые видны потребителю, ведут к потере рынка и могут стоить им рабочего места.

В РФ я не встречал, чтобы рабочие так рассуждали. Вообще, ни в одной книге о японском производстве нет ни строчки о проблемах с мотивацией. Похоже, там такой проблемы просто нет. Им надо отдать дань уважения хотя бы потому, что у них в стране не было природных ресурсов.

200%-я проверка ОТК менее надежна, чем 100%-я, т.к. каждый контролер надеется на другого контролера, и расписывается неглядя. Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто.

Это точно.

14 ключевых принципов Деминга

Я больше за американский стиль менеджмента, т.к. он на 100% поддается логике. Японский стиль логике поддается не всегда, и иногда выглядит как специально написанные для врагов вредные советы. Но на самом деле вредными эти советы выглядят только если их кусками встраивать в американский менеджмент. Тогда да. Они выглядят органично только в японском стиле управления, вместе с остальными принципами.

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Противоположность этому выглядит так: Каким именно образом вы ничего не добьетесь на ниве оптимизации своего предприятия

2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

Вот видно, что человек никогда не сталкивался с мотивированием персонала. В Японии, похоже, таких проблем нет вообще. В РФ работодатель старается запугать сотрудников не от хорошей жизни, а потому что часто это единственный способ заставить их работать. Нет, серьёзно, как вы собрались реализовывать этот принцип? Объясните, почему не возникнет анархия и бардак?

Ок, взгляните на это:

Они кричат в переводе что-то в роде "Я сделаю это, и именно сегодня!!!"

Они готовы так делать. Поэтому я могу поверить, что их не надо дополнительно мотивировать страхами.

А вы заставьте вот этих людей орать (или относиться к работе) так же:

Еще раз. Это не книжка по управлению. Это книжка по управлению ЯПОНЦАМИ. Даже американцы так работать не захотели. Ну вот у Илона Маска, например, не так. У него всё держится на страхе и насилии. И что? У него ракеты в космос летают!

Хотите увидеть реальную силу страха? Вот она:

Это статья о том, что СССР экономически развивался быстрее ведущих капиталистическими стран. Большинство данных, которые приводятся в статье указывались в статистических исследованиях западных ученых, ЦРУ, МВФ, ООН и Мирового банка. Указанный на картинке график отображает отношение ВВП СССР, РФ и США на душу населения за 1885-2006 г. Составитель графика Илларионов А.Н.

Источник: https://www.proza.ru/2009/10/01/311

Что в этом пункте действительно логично, так это то, что если сотрудники боятся высказывать идеи или признавать ошибки или поднимать проблемы или что-то не понимают, то не осмеливаются спросить, то это несомненно вредоносно.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

Всё это правильно, если не ограничивается банальным переходом на open-space офис, по поводу которого, кстати, экспериментально доказано, что он снижает производительность труда на 30%.В РФ не спешат разрушать барьеры, особенно в малом бизнесе. Во-первых, это может привести к потере управляемости, т.к. "разделяй и влавствуй", во-вторых, собственник хочет, чтобы каждый знал только часть для того, чтобы не мог скопировать бизнес, т.е. уйти и открыть свой такой же.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Вот откровенно вредоносный пункт, я вообще его не понимаю. Тэйлор тоже так не думает: "Принципы научного менеджмента", 1911 г., Фредерик Уинслоу ТэйлорВ книге написано, что если у каждого будет своя количественная цель, то ему будет некогда сотрудничать с коллегами.

На самом деле, аргументация и примеры в книге приведены достаточно весомые. Ну например: если человек работает в отделе разработок, и сделал больше передовых разработок, чем требовалось в этом году, то он покажет только те разработки, что необходимы, а другие прибережет, ведь что-то же нужно будет показывать на следующий год. Много всего такого можно почитать здесь: "Русская модель управления", А.П. Прохоров

Но просто взять и отменить вообще все показатели - это тоже не выход. Если никакой количественной цели ни у кого не будет, то почему они вообще будут что-то делать? Почему не должно возникнуть "Брежневского застоя"? Видимо, чтобы понять это, мне потребуется поработать в Японии.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

Многие считают, что не надо учить кого-попало чему попало, потому что: Как сделать бизнес менее хрупким?

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно ещё знать, в чём же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Вывод:Самое плохое, что вы можете сделать - это неправильно и с упорством применять эти принципы.

Читая Деминга, не забывайте отрезвляться Прохоровым: "Русская модель управления", А.П. Прохоров

Оценки:

Повышение общего кругозора: 5/5

Практическая польза: 4/5

Драйв при прочтении: 1/5

denis-demakhin.livejournal.com

Биография У. Эдварда Деминга. W. Edwards Deming biography

Эдвардс Деминг (1900 – 1993) - всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области менеджмента и управления качеством, в том числе знаменитой книги "Выход из кризиса", глава независимой консультативной фирмы, основанной в 1946г.

 

Получив высшее образование в университете штата Вайоминг, Э. Деминг в 28 лет стал доктором физико-математических наук, окончив аспирантуру в Йельском университете. Впоследствии он прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете, который читал известный ученый Р. Фишер.

 

В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У. Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу, управления системами. Работу в государственных учреждениях Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в Институте при министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 гг., читая лекции в других высших учебных заведениях.

 

При непосредственном содействии доктора Э. Деминга в годы второй мировой войны министерство образования США организовало во многих университетах США 8-дневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля сотрудников компаний-подрядчиков министерства обороны США.

 

Доктор Э. Деминг являлся одним из основателей Американского Общества по Контролю Качества, созданного в 1946 г., ему была присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим Обществом - медаль им. У Шухарта.

 

Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского "чуда", основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, доктор Дж. Джуран назвал "революцией в качестве".

 

Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Э. Деминг при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек - высших руководителей японских компаний. Их заслуга состоит в том, что необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что явилось исходным моментом "революции в качестве". С тех пор Э. Деминга регулярно приглашали для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение методов статистического контроля в практику деятельности фирм принесло плоды в виде существенного повышения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.

Цепную реакцию Э. Деминг рисовал на доске во время всех своих встреч с высшими менеджментом в Японии, начиная с 1950г. Как только японский менеджмент постиг смысл этой цепной реакции, все жители страны, начиная с 1950г. обрели общую цель, и имя ей качество.

В знак признания заслуг Э. Деминг в 1951 г. в Японии была учреждена весьма престижная награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга. Торжественная церемония вручения награды транслируется по национальному телевидению. Премией Деминга награждено более 200 компаний и более 70 физических лиц. Смотрите подробную информацию на сайте JUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers (Союз японских ученых и инженеров).

Доктор Э. Деминг являлся консультантом крупнейших компаний в США и Японии, среди которых корпорации "Дженерал Моторс", "Форд", "Нашуа" и другие, добившиеся существенных результатов в повышении качества продукции и эффективности производства.

 

Доктор Э. Деминг является обладателем многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в "Зале славы" за достижения в области науки и техники. В. 1960г. доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

 

Он является почетным профессором Нью-Йоркского университета, где читал лекции на протяжении 30 лет, ежегодно проводил более двадцати 4-дневных семинаров на темы: "Качество, Эффективность и Конкурентоспособность", "Методы управления, нацеленные на повышение качества и эффективности".

 

Колумбийский университет имеет Деминг Центр, где студенты изучают его методы. Fordham University имеет MBA учебную 18-месячную программу Деминга, которая объединяет принципы Деминга с обычной учебной программы MBA.

 

Четыре Острия Качества по Демингу:

 

  • инновации продуктов и услуг;
  • инновации процессов;
  • улучшение существующих продуктов и услуг;
  • улучшение существующих процессов.

 

Доктор Э. Деминг является автором теории управления качеством, в которой статистические методы - лишь инструмент, а главное - философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.

 

Несмотря на однозначное признание философии управления Э. Деминга в Японии, его популярность в Америке резко выросла лишь в 1980 году, после выхода документального фильма на канале NBC NEWS "Если Япония может, почему не можем мы?" (If Japan Can, Why Can't We?). Когда в Америке впервые транслировали этот фильм, в Японии премия Деминга уже была самой желанной промышленной наградой. Теперь этот фильм, после 35 лет запрета на публичный просмотр, благодаря усилиям Института Деминга, доступен для бесплатного просмотра. Вскоре, после выхода фильма иконы американской промышленности, такие как Ford, General Motors, Dow Chemical Company, Xerox and Hughes Aircraft, просили Э. Деминга помочь им.

www.deming.pro