Читать онлайн "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" автора Лайкер Джеффри - RuLit - Страница 15. Книга дао тойота


Практика дао Toyota читать онлайн, Дж Лайкер

ПРАКТИКА ДАО TOYOTA

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Джеффри Лайкер Дэвид Майер

Издано при содействии ООО «Центр Оргпром» и компании «ЕвроОкна»

Переводчик Т. Гутман Научный редактор С. Турко

УДК 65.011:629.33 ББК 65.290:39.33 Л18

Лайкер Дж.

Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 588 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

ISBN 5-9614-0431-5

Бережливое производство, разработанное в компании Toyota, — одна из наиболее совершенных моделей бизнеса. Во многих ведущих мировых компаниях уже построено бережливое производство, многие (в том числе и российские) компании находятся на пути его внедрения. Книга призвана помочь на практике преодолеть многочисленные препятствия на пути практического внедрения принципов менеджмента Toyota.

С чего начать преобразования? Как создать стабильные процессы, построить связанный поток? Всегда ли следует стремиться к потоку единичных изделий?

В книге авторы развивают и углубляют модель 4Р (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые описанную в бестселлере Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Множество советов, рекомендаций и примеров делают эту книгу одним из лучших руководств по построению бережливого производства.

УДК 65.011:629.33 ББК 65.290:39.33

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 АД rights reserved.

ISBN 5-9614-0431-5 (рус.) © Издание на русском языке, перевод,

ISBN 0-07-144893-4 (англ.) оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006

Технический редактор Н. Лисицына Корректор О. Ильинская Компьютерная верстка А. Фоминов Художник обложки М. Соколова

Подписано в печать 05.09.2006. Формат 70 х90 У16.

Бумага офсетная № 1.

Печать офсетная.

Объем 37 печ. л.

Тираж 5000 экз. Заказ № 5161

Альпина Бизнес Букс 123060, Москва, а/я 28 Тел. (495) 105-77-16 www.alpxna.ru e-mail: [email protected]

Отпечатано в ОАО

«ИПК «Ульяновский Дом печати»

432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

Содержание

Последовательное и параллельное непрерывное совершенствование... 90

Впервые в компании «ЕвроОкна» познакомились с принципами ведения дел на фирме Toyota в 2005 г. Компании уже исполнилось 10 лет, и она уверенно занимала одно из ведущих мест на рынке Москвы как по объему выпускаемой продукции, так и по качеству предоставляемых услуг. Сложился дружный коллектив профессионалов, обладающий необходимым опытом для решения задач любой сложности. Казалось, вектор развития определен верно, и ничто не предвещало серьезных изменений ни в технологиях, ни в бизнес-процессах, ни в корпоративной культуре.

Однако после знакомства с основными принципами производственной системы Toyota стало ясно, что многие представления, верность которых ни у кого не вызывала сомнений, глубоко ошибочны. Именно с осознания этого факта и начался путь компании к бережливому производству.

Прежде всего были пересмотрена миссия компании и во главу угла поставлены интересы клиента. Качеству продукции и услуг отныне придается первостепенное значение. Такой подход отражает и новый девиз компании: «ЕвроОкна — окна без проблем!»

Компания «ЕвроОкна» работает преимущественно с частными заказчиками. Это требует индивидуального подхода к каждому клиенту, учета его пожеланий и возможностей. Стратегия непрерывного совершенствования, командная работа и высокий профессионализм сотрудников позволяют задавать все более высокие стандарты обслуживания и достигать их. Сегодня подавляющее большинство клиентов приходит в компанию «ЕвроОкна» повторно и рекомендует ее своим знакомым.

В компании опробованы и находятся на разных стадиях внедрения такие инструменты из арсенала Toyota, как:

• 5S;

• работа с инновационными предложениями;

• кружки качества;

• работа малыми группами;

• межфункциональные группы, в том числе и с поставщиками;

• борьба с потерями;

• визуализация;

• канбан;

• «точно вовремя»;

• развертывание политики.

Несмотря на то что «ЕвроОкна» еще в самом начале пути, первые результаты впечатляют. Существенно снизился процент производственного брака, увеличилась производительность труда, выросла вовлеченность персонала в дела компании, постоянно расширяется ассортимент предоставляемых услуг, а главное — вся деятельность стала более осмысленной и продуктивной.

Не обходится и без трудностей. В самом начале знакомства с производственной системой Toyota мы пытались найти что-то вроде дорожной карты, которая бы гарантировала «ЕвроОкнам» успех на пути к самосовершенствованию. Но, наверное, готовых рецептов не существует. Нет сценария, выполняя который, по прошествии какого-то времени можно создать компанию, похожую на корпорацию Toyota. Есть лишь пример этого выдающегося успеха и опыт, которым корпорация щедро делится со всеми желающими. Осмысление этого опыта и перенос его на собственную деятельность — вот та задача, которую ставит перед собой компания «ЕвроОкна».

По моему мнению, основное препятствие для внедрения философии и инструментов кайдзен в России — не столько отсутствие людей, обладающих соответствующим опытом и знаниями, сколько недостаток литературы на эту тему. Поэтому компания «ЕвроОкна» с благодарностью приняла предложение издательства «Альпина Бизнес Букс» об участии в проекте издания этой книги на русском языке.

С.В. Шамгин,

генеральный директор компании «ЕвроОкна»

Книга «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» написана в дополнение к международному бестселлеру «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»1. В «Дао Toyota» изложены принципы, лежащие в основе управления Toyota Motor Company, даны примеры из практики. Взяв эту книгу на вооружение, многие компании сумели адаптировать принципы Toyota к собственной деятельности, используя данный материал как эскиз своей системы управления. Однако потребность в руководстве, которое помогало бы компании проложить собственный путь, осваивая принципы Toyota, оставалась достаточно острой. Предлагаемое руководство написано для компаний, которые хотят учиться у Toyota. Если вы стремитесь понять, как применять бережливое производство, производственную систему Toyota или практиковать дао Toyota в вашей компании, полагаю, эта книга принесет вам немалую пользу.

Я понимал, что при создании подобного руководства мне понадобится помощь человека, который знает и применяет систему управления Toyota на практике и имеет навыки использования этого богатого опыта в других компаниях и в иных обстоятельствах. Мне посчастливилось познакомиться с Дэвидом Майером, за плечами которого десять лет работы на заводе Toyota в Джорджтауне — первом сборочном заводе Toyota за пределами Японии. Создавая это предприятие, Toyota направила в Джорджтаун множество специалистов из Японии. Дэвид был одним из тех, кто прошел весьма основательную подготовку под руководством японских знатоков TPS. Позднее он обучил множество компаний тому, чему научился в Toyota, каждый раз все больше узнавая о производственной системе Toyota. Я не пожалел о своем выборе. Богатый опыт Дэвида и моя широкая теоретическая подготовка сделали наш тандем чрезвычайно эффективным. Я убежден, что вы оцените глубину этой книги, написанной совместными усилиями.

Зачем российской компании тратить время на доскональное изучение дао Toyota? Ведь Toyota — японская компания, а русская культура, без сомнения, резко отличается от японской. Наиболее очевидная причина — ошеломляющий успех Toyota на протяжении десятков лет. Достичь подобных вершин пытаются компании по всему миру, так чем же Россия хуже остальных? Дао Toyota доказывает свою эффективность во множестве развивающихся стран, к которым я отношу и Россию. Давайте посмотрим, что представляет собой дао Toyota, а потом подумаем, каковы возможности его применения.

Toyota добилась успеха, применяя совершенно иной подход, чем другие известные компании, например General Electric, и рост ее популярности и влияния также объясняется иными причинами. Прежде всего, имена многих лидеров Toyota зачастую неизвестны даже исследователям. Безусловно, в Toyota нет столь же заметных лидеров, как, например, Джек Уэлч. Это объясняется тем, что Toyota ориентируется на долгосрочную перспективу и уделяет огромное внимание работе в команде. Лидер, считают здесь, должен сформироваться в среде тех, кто практикует дао Toyota. Toyota не рассчитывает, что лидер со стороны изменит компанию к лучшему, и медленно, но верно из года в год наращивает объем продаж, благополучно избегая кризисов.

Дао Toyota — это всеобъемлющая философия, которая лежит в основе методов работы компании. Она включает соблюдение принципа «точно вовремя», встраивание качества и кайдзен изо дня в день. Это не оторванная от других программа, возглавляемая менеджерами и нацеленная на усовершенствования отдельных процессов. Дао направлено на создание эффективных систем, а не просто на локальное сокращение затрат на отдельных участках. Это длительное, постепенное упрочение компании. Тем не менее на Toyota регулярно совершаются серьезные прорывы в области управления производством и организации производственного п ...

knigogid.ru

14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Книга за 5 минут Laravel 5

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

Джеффри Лайкер

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

 

Краткий пересказ сделал Ногалес К.

Источник

iteam.ru

Читать онлайн "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota" автора Лайкер Джеффри - RuLit

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер

Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Перевод Т. Гутман

Научный редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки М. Соколова

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006

All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Российский вектор развития японского чуда

Когда вышла в свет книга Джеффри Лайкера «Дао Toyota», многие практики обвиняли автора в академичности и местами слишком теоретизированной подаче материала на очень интересную и актуальную для производственников тему. Они утверждали, что, мол, Лайкер – академик и плохо представляет себе практические аспекты внедрения проповедуемых в «Дао…» знаний о Toyota Production System (TPS).

Выход же в свет новой книги Лайкера «Практика дао Toyota», созданной в сотрудничестве с Дэвидом Майером, позволил опровергнуть обвинения в академичности. Авторы создали прекрасное практическое пособие по освоению философии, концепции, принципов и внедрению инструментов Toyota Production System в ежедневную деятельность компаний.

Однако, читая «Практику дао Toyota», все же необходимо помнить, что бережливому производству по книгам, даже очень хорошим, научиться невозможно. Критерий истины – практика. Разработанная на Toyota система должна адаптироваться под конкретную производственную ситуацию с учетом уже сложившейся корпоративной культуры, этапа развития, на котором находится предприятие, накопленного практического опыта, менталитета работающего персонала, исторического опыта страны, где планируется внедрение этой системы.

Сегодня в контексте обсуждения темы бережливого производства, да и вообще в контексте применения зарубежного опыта управления в отечественной практике, много говорится о русском менталитете и особенностях русского характера, которые, конечно же, очень и очень важно учитывать при проведении глобальных перемен.

У России свой уникальный исторический опыт развития, уникальный народ. Необходимо только найти ниточки, за которые можно вытянуть инициативу, творческую самобытность и характер. Ведь именно они являются исходной точкой, основой всех глобальных качественных изменений в политике, науке и развитии производственных систем.

Японцы не скрывают, что TPS – не корпоративное и не национальное ноу-хау. Это результат тщательного, по крупицам, сбора и систематизации лучшего опыта мировых лидеров и многолетнего, последовательного – step by step – внедрения его на производстве.

Есть в философии TPS и русские корни. Поэтому необходимо понимать, что японское – не значит чужое, неприемлемое для России. Нужно не раскачиваться и размышлять по поводу «наше – не наше, подойдет – не подойдет», а находить свой интерес, определять вектор развития и без промедления начинать Лин-преобразования. Опыт сотен успешных российских компаний, таких как «Группа ГАЗ», «КамАЗ», «Базовый элемент», «ВСМПО-Ависма» и многих, многих других, – блестящее подтверждение правильности такой стратегии.

И еще один важный момент, на который хотелось бы обратить внимание тех, кого заинтересовала эта книга. Судя по многолетнему практическому опыту нашей компании, определяющий фактор успеха в освоении философии Лин в компании любого размера и профиля – это вовлеченность высшего руководства. Если собственник и топ-менеджеры приглядывают за программой издалека, прочитав две первые главы и пройдя управленческий тренинг, вряд ли можно ожидать эффективного развертывания кайдзен на предприятии. Инициатива среднего менеджмента утонет в текучке без мощной поддержки сверху.

Поэтому прежде всего рекомендуем изучить книгу первым лицам компаний, которые сами должны понимать и разделять философию Лин, руководствоваться ею в своих решениях, быть лидерами программы, принимать в ней деятельное участие, использовать инструменты и учить сотрудников личным примером.

Алексей Баранов, директор «Центра Оргпром»

Анатолий Феськов, ведущий тренер ООО «Центр Оргпром»

Предисловие Дж. Лайкера к русскому изданию

Книга «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» написана в дополнение к международному бестселлеру «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»[1]. В «Дао Toyota» изложены принципы, лежащие в основе управления Toyota Motor Company, даны примеры из практики. Взяв эту книгу на вооружение, многие компании сумели адаптировать принципы Toyota к собственной деятельности, используя данный материал как эскиз своей системы управления. Однако потребность в руководстве, которое помогало бы компании проложить собственный путь, осваивая принципы Toyota, оставалась достаточно острой. Предлагаемое руководство написано для компаний, которые хотят учиться у Toyota. Если вы стремитесь понять, как применять бережливое производство, производственную систему Toyota или практиковать дао Toyota в вашей компании, полагаю, эта книга принесет вам немалую пользу.

Я понимал, что при создании подобного руководства мне понадобится помощь человека, который знает и применяет систему управления Toyota на практике и имеет навыки использования этого богатого опыта в других компаниях и в иных обстоятельствах. Мне посчастливилось познакомиться с Дэвидом Майером, за плечами которого десять лет работы на заводе Toyota в Джорджтауне – первом сборочном заводе Toyota за пределами Японии. Создавая это предприятие, Toyota направила в Джорджтаун множество специалистов из Японии. Дэвид был одним из тех, кто прошел весьма основательную подготовку под руководством японских знатоков TPS. Позднее он обучил множество компаний тому, чему научился в Toyota, каждый раз все больше узнавая о производственной системе Toyota. Я не пожалел о своем выборе. Богатый опыт Дэвида и моя широкая теоретическая подготовка сделали наш тандем чрезвычайно эффективным. Я убежден, что вы оцените глубину этой книги, написанной совместными усилиями.

Зачем российской компании тратить время на доскональное изучение дао Toyota? Ведь Toyota – японская компания, а русская культура, без сомнения, резко отличается от японской. Наиболее очевидная причина – ошеломляющий успех Toyota на протяжении десятков лет. Достичь подобных вершин пытаются компании по всему миру, так чем же Россия хуже остальных? Дао Toyota доказывает свою эффективность во множестве развивающихся стран, к которым я отношу и Россию. Давайте посмотрим, что представляет собой дао Toyota, а потом подумаем, каковы возможности его применения.

Toyota добилась успеха, применяя совершенно иной подход, чем другие известные компании, например General Electric, и рост ее популярности и влияния также объясняется иными причинами. Прежде всего, имена многих лидеров Toyota зачастую неизвестны даже исследователям. Безусловно, в Toyota нет столь же заметных лидеров, как, например, Джек Уэлч. Это объясняется тем, что Toyota ориентируется на долгосрочную перспективу и уделяет огромное внимание работе в команде. Лидер, считают здесь, должен сформироваться в среде тех, кто практикует дао Toyota. Toyota не рассчитывает, что лидер со стороны изменит компанию к лучшему, и медленно, но верно из года в год наращивает объем продаж, благополучно избегая кризисов.

Дао Toyota – это всеобъемлющая философия, которая лежит в основе методов работы компании. Она включает соблюдение принципа «точно вовремя», встраивание качества и кайдзен изо дня в день. Это не оторванная от других программа, возглавляемая менеджерами и нацеленная на усовершенствование отдельных процессов. Дао направлено на создание эффективных систем, а не просто на локальное сокращение затрат на отдельных участках. Это длительное, постепенное упрочение компании. Тем не менее на Toyota регулярно совершаются серьезные прорывы в области управления производством и организации производственного процесса. Периодически от руководителей требуют существенного снижения затрат. TPS – это прежде всего культура совершенствования. Она существенно отличается от культуры «черных поясов», когда вознаграждают или наказывают в зависимости от результатов проектов.

Мой опыт говорит о том, что продвинутые западные компании при освоении дао Toyota сталкиваются с определенными проблемами. В книге принципы управления Toyota представлены в виде четырехкомпонентной модели. Рассмотрение четырех уровней этой модели поможет объяснить, почему освоение модели Toyota сопряжено с рядом трудностей для компаний Западной Европы и США.

вернуться

Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

www.rulit.me

Читать онлайн "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" автора Лайкер Джеффри - RuLit

В этой книге рассказывается не только о применении производственной системы Toyota внутри компании, в ней рассматриваются и внешняя логистика поставок комплектующих, и вопросы управления цепочками поставок. Мои познания в сфере бережливой логистики значительно расширились благодаря исследованию, финансируемому программой Грузовых автоперевозок фонда Слоуна (Sloan Foundation’s Trucking Industry), которое возглавляет мой близкий друг и коллега Челси (Чип) Уайт в Georgia Institute of Technology.

Отдельно я хочу поблагодарить тех, кто помог мне при редактировании и написании книги. Когда мой издатель сообщил, что объем книги в два раза превышает допустимый, я в отчаянии позвонил моему бывшему редактору Гэри Пьюрасаари, надеясь, что он выручит меня из беды. Он колдовал над каждой страницей этой книги и сделал настоящее чудо: изменив кое-где компоновку материала, в духе дао Toyota, он убрал лишние слова, вдохнув тем самым жизнь в слова, добавляющие ценность. Можно сказать, что он был не редактором, а соавтором. После этого под руководством Ричарда Нэррэмора, редактора издательства McGraw-Hill, попросившего написать меня эту книгу, я переработал ее еще раз, и это позволило поднять ее качество на более высокий уровень. Кропотливый труд обоих редакторов, которые днем и ночью думали только о том, как найти самые точные слова, чтобы передать уникальную философию Toyota, – лишний аргумент в пользу подхода Toyota.

Часть I

Дао Toyota – достижение всемирного значения

Глава 1

Дао Toyota: операционное совершенство как стратегическое оружие

Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие, можно подняться к вершинам мастерства и знания.

Фудзио Тё, президент Toyota Motor Corporation, 2002

Toyota впервые привлекла к себе внимание всего мира в 1980-е годы, когда стало понятно, что в японском качестве и эффективности есть нечто особенное. Японские автомашины служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше ремонта. В 1990-е годы среди японских автомобильных компаний стала особенно выделяться Toyota (Womack, Jones, and Roos, 1991). Дело было не в сногсшибательном дизайне или эксплуатационных характеристиках ее автомобилей, хотя их ход был легким, а дизайнерское решение нередко весьма изящным. Главное заключалось в том, как Toyota проектировала и производила свои машины. Она добилась невероятной стабильности процесса и качества продукции. Toyota создавала автомобили быстрее других фирм, ее машины были более надежными и продавались по конкурентным ценам, несмотря на относительно высокий уровень зарплаты японских рабочих. Это тем более примечательно, если вспомнить, что, даже когда Toyota приходилось уступать своим конкурентам, она чудесным образом преодолевала трудности и становилась только сильнее. Сегодня Toyota является третьим по величине производителем автомобилей в мире после General Motors и Ford и ежегодно продает более шести миллионов автомобилей в 170 странах. Однако рентабельность Toyota гораздо выше любой другой автомобильной компании. Аналитики автомобильной промышленности считают, что в 2005 году Toyota опередит Ford по количеству продаваемых автомобилей, а если текущие тенденции сохранятся, она в конечном счете обойдет и GM и станет крупнейшей автомобильной компанией в мире.

Каждый, кто интересуется автомобильной промышленностью, а также множество потребителей ее продукции знают о головокружительном успехе Toyota и мировом уровне качества ее продукции:

• Годовая прибыль Toyota в конце финансового года в марте 2003 года составила $8,13 млрд – больше, чем прибыль GM, Chrysler и Ford, вместе взятых. На такой уровень прибыли не выходила ни одна автомобильная компания в течение по меньшей мере десяти лет. Чистая прибыль компании в 8,3 раза превышает средние отраслевые показатели.

• В то время как цены акций «большой тройки» в 2003 году падали, акции Toyota за 2002 год выросли на 24 %. В 2003 году рыночная капитализация (общая стоимость акций) Toyota составила $105 млрд, что выше совокупной рыночной капитализации Ford, General Motors и Chrysler. Это поразительная статистика. Доходность активов в 8 раз выше, чем в среднем по отрасли. В течение последних 25 лет компания ежегодно получала прибыль и имеет постоянный резерв ликвидных денежных ресурсов порядка $20 – $30 млрд.

• Несколько десятков лет Toyota являлась автомобильной компанией номер один в Японии и с большим отрывом после североамериканской «большой тройки» занимала четвертое место в мире. Но в августе 2003 года Toyota впервые опередила одного из представителей «большой тройки» (Chrysler) по продажам автомобилей в Северной Америке. Похоже, Toyota наконец вошла в «большую тройку» автомобильных компаний США. (Из 1,8 млн автомобилей Toyota/Lexus, проданных в Северной Америке в 2002 году, 1,2 млн изготовлено на территории Северной Америки. Toyota стремительно наращивает свои производственные мощности в США, тогда как американские производители при первой возможности закрывают заводы, сокращают производство и переводят его за рубеж.)

• В 2003 году по объему продаж автомобилей в США Toyota соперничала с обладателями двух других ведущих торговых марок – Ford и Chevrolet. В 2003 году наибольшим спросом среди легковых автомобилей в США пользовалась модель Camry. При этом Corolla была мировым хитом продаж среди малолитражек.

• Еще не так давно Toyota была известна только как производитель компактных легковых машин для массового потребителя, однако за последние десять лет она стала лидером и в производстве дорогих автомобилей. Бренд Lexus появился в 1989 году, а к 2002 году он три года подряд пользовался в США бо́льшим спросом, чем BMW, Cadillac и Mercedes-Benz.

• Toyota изобрела «бережливое производство» (оно же «производственная система Toyota», или «TPS»).

При этом в течение последних десяти лет взгляды Toyota на производство и отношения с поставщиками вызвали коренную перестройку практически во всех отраслях промышленности. О производственной системе Toyota и бережливом производстве написаны десятки книг, в том числе два бестселлера: The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (Womack, Jones, Roos, 1991) и Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). (Существующий перевод на русский язык этой книги: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.) Квалификация сотрудников компании настолько высока, что специалиста, который работал в Toyota, с распростертыми объятиями встречают в каждой компании почти в любой отрасли по всему миру.

• Toyota разрабатывает новые продукты быстрее всех в мире. На создание легкового или грузового автомобиля уходит 12 месяцев, а то и меньше, тогда как конкуренты обычно тратят на это два-три года.

• Toyota опережает всех производителей продукции аналогичного класса и всех своих конкурентов по уровню качества, производительности, скорости производства и гибкости. В соответствии с рейтингом Consumer Reports (J. D. Powers and Associates), а также других источников автомобили Toyota много лет неизменно считаются самыми качественными в мире.

Успех Toyota и ее репутация во многом определяются именно высоким качеством. Потребители знают, что они могут положиться на автомобиль Toyota, который не подведет их в течение всего срока службы, тогда как автомобили большинства американских и европейских компаний примерно после года эксплуатации неизбежно попадают в мастерскую автосервиса. В 2003 году Toyota отозвала в США на 79 % меньше машин, чем Ford, и на 92 % меньше, чем Chrysler. По данным исследования за 2003 год, проведенного Consumer Reports, который считается одним из самых популярных журналов среди автолюбителей, 15 из 38 наиболее надежных моделей всех существующих автомобильных компаний в течение последних семи лет изготовлены Toyota/Lexus. Никакой другой автомобильной компании такие показатели и не снились. Модели GM, Mercedes и BMW в этом списке отсутствуют. По сведениям Consumer Reports, ни одна модель Toyota ни разу не попадала в «черный список» машин, от покупки которых следует отказаться. Между тем в этом списке часто оказывались модели Ford, едва ли не половина моделей GM и более 50 % моделей Chrysler.

www.rulit.me

Читать онлайн "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" автора Лайкер Джеффри - RuLit

Заключение

Toyota начиналась с ценностей и идеалов семьи Тоёда. Чтобы понять дао Toyota, нужно знать, что это за семья. Ее члены всегда были новаторами и прагматичными идеалистами, они учились на собственном опыте и всегда верили в то, что должны приносить пользу обществу. Чтобы достичь поставленной цели, они трудились не покладая рук. И что самое важное, это были лидеры, которые увлекали личным примером.

TPS была разработана для преодоления трудностей, с которыми столкнулась Toyota на определенном этапе своего развития. Ее основы заложены Тайити Óно и его современниками, которые применяли ее принципы на практике. На поиски верного пути ушли годы. Говоря о состоянии TPS в определенный момент времени, мы можем описать ее технические особенности и достижения. Но путь, который прошла Toyota, разрабатывая TPS, трудности, с которыми она сталкивалась, и меры, которые она принимала, чтобы преодолеть эти трудности, тоже являются отражением подхода Toyota. Руководство по методам менеджмента Toyota, изданное для сотрудников компании, говорит о готовности принять вызов. В этом документе сказано следующее:

Мы смело встречаем трудности и готовы к творческому решению проблем, не теряя напора и энергии. Мы полны желания осуществить свои мечты. Мы работаем с энтузиазмом и оптимизмом и всей душой верим, что приносим пользу.

И далее:

Мы стремимся сами вершить свою судьбу. Мы верим в себя и в свои силы. Мы в полной мере несем ответственность за то, что делаем, и стремимся совершенствовать свое мастерство, которое позволяет нам создавать добавленную ценность.

Эти слова дают яркое представление о том, чего смогли добиться Óно и его команда. Во время послевоенной разрухи они приняли вызов, чтобы совершить невозможное – выйти на уровень производительности Ford. Óно смело взялся за эту задачу и, творчески решая одну проблему за другой, создал новую производственную систему. Óно и его команда сделали это сами, без помощи японского правительства и третьих лиц. Подобное происходило в истории Toyota не раз и будет происходить и впредь.

Глава 3

Сущность производственной системы Toyota: устранение потерь

Во многих эффективно работающих американских компаниях с уважением относятся к людям, внедряются кайдзен и другие инструменты TPS. Но нельзя забывать, что все эти составляющие должны работать как единая система. Их нужно применять в работе цеха изо дня в день, не авралами, а постоянно и последовательно.

Фудзио Тё, президент Toyota Motor Corporation

В главе 2 мы коснулись философии устранения потерь – мýда, как называют их в Японии, когда рассказывали, как Óно обходил цеха компании. Массу времени он потратил на то, чтобы научиться описывать (наносить на блок-схему) действия, добавляющие ценность продукции, и избавляться от действий, не создающих такой ценности. Его наблюдения привели к созданию многих инструментов TPS и во многом определили принципы подхода Toyota, поэтому о них нужно рассказать подробнее.

Мне хочется, чтобы вам стало ясно: производственная система Toyota и дао Toyota – не одно и то же. TPS представляет собой пример последовательного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota представляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая культура обеспечивает эффективное функционирование TPS. При этом создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием подхода Toyota.

Применяя TPS, в первую очередь следует оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Первый вопрос в TPS всегда один: «Чего ждет от этого процесса потребитель?» (Речь идет как о внутреннем потребителе, который работает с изделием на последующих операциях производственной линии, так и о конечном, внешнем потребителе.) Таким образом определяется ценность. Посмотрев на процесс глазами потребителя, вы поймете, на каких стадиях добавляется ценность, а на каких – нет. Это применимо к любому процессу: производству, обмену информацией или обслуживанию.

Рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии (см. рис. 3.1). Оператор производит много действий, но лишь немногие из них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Например, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки.

Toyota выявила семь основных видов потерь – действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Существует и восьмой вид потерь, который я добавил к списку.

1. Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т. д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.

4. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.

5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

6. Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т. п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.

8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Тайити Óно считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно порождает большую часть остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства: детали лежат и ждут очередного этапа обработки. Приверженцы массового или крупносерийного производства могут спросить: «Ну и в чем проблема? Пусть люди и оборудование делают свое дело, производят детали». Проблема в том, что избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудника, у которого исчезает стимул к постоянному совершенствованию. Зачем беспокоиться о профилактическом обслуживании оборудования, если его простой не приводит к нарушению процесса сборки? Зачем переживать из-за небольших отклонений качества, если дефектные детали отправляются в общую кучу? А когда дефектная деталь наконец поступит на следующую операцию, где рабочий попытается использовать ее при сборке, обнаружится, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знал, ведь они дожидаются своего часа уже давным-давно[9 - Концепция работы, добавляющей и не добавляющей ценность, хорошо изложена в книге: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Авторы вводят понятие потока создания ценности – концепцию, которая представляет собой квинтэссенцию бережливого мышления применительно к производственной системе Toyota.].

www.rulit.me

Читать книгу по бизнесу Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Джеффри Лайкера : онлайн чтение

Текущая страница: 1 (всего у книги 47 страниц) [доступный отрывок для чтения: 26 страниц]

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер

Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Перевод Т. Гутман

Научный редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки М. Соколова

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006

All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Российский вектор развития японского чуда

Когда вышла в свет книга Джеффри Лайкера «Дао Toyota», многие практики обвиняли автора в академичности и местами слишком теоретизированной подаче материала на очень интересную и актуальную для производственников тему. Они утверждали, что, мол, Лайкер – академик и плохо представляет себе практические аспекты внедрения проповедуемых в «Дао…» знаний о Toyota Production System (TPS).

Выход же в свет новой книги Лайкера «Практика дао Toyota», созданной в сотрудничестве с Дэвидом Майером, позволил опровергнуть обвинения в академичности. Авторы создали прекрасное практическое пособие по освоению философии, концепции, принципов и внедрению инструментов Toyota Production System в ежедневную деятельность компаний.

Однако, читая «Практику дао Toyota», все же необходимо помнить, что бережливому производству по книгам, даже очень хорошим, научиться невозможно. Критерий истины – практика. Разработанная на Toyota система должна адаптироваться под конкретную производственную ситуацию с учетом уже сложившейся корпоративной культуры, этапа развития, на котором находится предприятие, накопленного практического опыта, менталитета работающего персонала, исторического опыта страны, где планируется внедрение этой системы.

Сегодня в контексте обсуждения темы бережливого производства, да и вообще в контексте применения зарубежного опыта управления в отечественной практике, много говорится о русском менталитете и особенностях русского характера, которые, конечно же, очень и очень важно учитывать при проведении глобальных перемен.

У России свой уникальный исторический опыт развития, уникальный народ. Необходимо только найти ниточки, за которые можно вытянуть инициативу, творческую самобытность и характер. Ведь именно они являются исходной точкой, основой всех глобальных качественных изменений в политике, науке и развитии производственных систем.

Японцы не скрывают, что TPS – не корпоративное и не национальное ноу-хау. Это результат тщательного, по крупицам, сбора и систематизации лучшего опыта мировых лидеров и многолетнего, последовательного – step by step – внедрения его на производстве.

Есть в философии TPS и русские корни. Поэтому необходимо понимать, что японское – не значит чужое, неприемлемое для России. Нужно не раскачиваться и размышлять по поводу «наше – не наше, подойдет – не подойдет», а находить свой интерес, определять вектор развития и без промедления начинать Лин-преобразования. Опыт сотен успешных российских компаний, таких как «Группа ГАЗ», «КамАЗ», «Базовый элемент», «ВСМПО-Ависма» и многих, многих других, – блестящее подтверждение правильности такой стратегии.

И еще один важный момент, на который хотелось бы обратить внимание тех, кого заинтересовала эта книга. Судя по многолетнему практическому опыту нашей компании, определяющий фактор успеха в освоении философии Лин в компании любого размера и профиля – это вовлеченность высшего руководства. Если собственник и топ-менеджеры приглядывают за программой издалека, прочитав две первые главы и пройдя управленческий тренинг, вряд ли можно ожидать эффективного развертывания кайдзен на предприятии. Инициатива среднего менеджмента утонет в текучке без мощной поддержки сверху.

Поэтому прежде всего рекомендуем изучить книгу первым лицам компаний, которые сами должны понимать и разделять философию Лин, руководствоваться ею в своих решениях, быть лидерами программы, принимать в ней деятельное участие, использовать инструменты и учить сотрудников личным примером.

...Алексей Баранов, директор «Центра Оргпром»Анатолий Феськов, ведущий тренер ООО «Центр Оргпром»

Предисловие Дж. Лайкера к русскому изданию

Книга «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» написана в дополнение к международному бестселлеру «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»[1]. В «Дао Toyota» изложены принципы, лежащие в основе управления Toyota Motor Company, даны примеры из практики. Взяв эту книгу на вооружение, многие компании сумели адаптировать принципы Toyota к собственной деятельности, используя данный материал как эскиз своей системы управления. Однако потребность в руководстве, которое помогало бы компании проложить собственный путь, осваивая принципы Toyota, оставалась достаточно острой. Предлагаемое руководство написано для компаний, которые хотят учиться у Toyota. Если вы стремитесь понять, как применять бережливое производство, производственную систему Toyota или практиковать дао Toyota в вашей компании, полагаю, эта книга принесет вам немалую пользу.

Я понимал, что при создании подобного руководства мне понадобится помощь человека, который знает и применяет систему управления Toyota на практике и имеет навыки использования этого богатого опыта в других компаниях и в иных обстоятельствах. Мне посчастливилось познакомиться с Дэвидом Майером, за плечами которого десять лет работы на заводе Toyota в Джорджтауне – первом сборочном заводе Toyota за пределами Японии. Создавая это предприятие, Toyota направила в Джорджтаун множество специалистов из Японии. Дэвид был одним из тех, кто прошел весьма основательную подготовку под руководством японских знатоков TPS. Позднее он обучил множество компаний тому, чему научился в Toyota, каждый раз все больше узнавая о производственной системе Toyota. Я не пожалел о своем выборе. Богатый опыт Дэвида и моя широкая теоретическая подготовка сделали наш тандем чрезвычайно эффективным. Я убежден, что вы оцените глубину этой книги, написанной совместными усилиями.

Зачем российской компании тратить время на доскональное изучение дао Toyota? Ведь Toyota – японская компания, а русская культура, без сомнения, резко отличается от японской. Наиболее очевидная причина – ошеломляющий успех Toyota на протяжении десятков лет. Достичь подобных вершин пытаются компании по всему миру, так чем же Россия хуже остальных? Дао Toyota доказывает свою эффективность во множестве развивающихся стран, к которым я отношу и Россию. Давайте посмотрим, что представляет собой дао Toyota, а потом подумаем, каковы возможности его применения.

Toyota добилась успеха, применяя совершенно иной подход, чем другие известные компании, например General Electric, и рост ее популярности и влияния также объясняется иными причинами. Прежде всего, имена многих лидеров Toyota зачастую неизвестны даже исследователям. Безусловно, в Toyota нет столь же заметных лидеров, как, например, Джек Уэлч. Это объясняется тем, что Toyota ориентируется на долгосрочную перспективу и уделяет огромное внимание работе в команде. Лидер, считают здесь, должен сформироваться в среде тех, кто практикует дао Toyota. Toyota не рассчитывает, что лидер со стороны изменит компанию к лучшему, и медленно, но верно из года в год наращивает объем продаж, благополучно избегая кризисов.

Дао Toyota – это всеобъемлющая философия, которая лежит в основе методов работы компании. Она включает соблюдение принципа «точно вовремя», встраивание качества и кайдзен изо дня в день. Это не оторванная от других программа, возглавляемая менеджерами и нацеленная на усовершенствование отдельных процессов. Дао направлено на создание эффективных систем, а не просто на локальное сокращение затрат на отдельных участках. Это длительное, постепенное упрочение компании. Тем не менее на Toyota регулярно совершаются серьезные прорывы в области управления производством и организации производственного процесса. Периодически от руководителей требуют существенного снижения затрат. TPS – это прежде всего культура совершенствования. Она существенно отличается от культуры «черных поясов», когда вознаграждают или наказывают в зависимости от результатов проектов.

Мой опыт говорит о том, что продвинутые западные компании при освоении дао Toyota сталкиваются с определенными проблемами. В книге принципы управления Toyota представлены в виде четырехкомпонентной модели. Рассмотрение четырех уровней этой модели поможет объяснить, почему освоение модели Toyota сопряжено с рядом трудностей для компаний Западной Европы и США.

Философия. Следует развивать философию добавления ценности для потребителей и общества, ориентированную на долгосрочную перспективу, даже если это идет в ущерб краткосрочным финансовым целям. Сущность дао Toyota – становление обучающегося предприятия. Это требует инвестиций в создание бережливых процессов и развития людей с помощью методов, которые не всегда окупаются сразу. Многие компании в Соединенных Штатах видят лишь одну возможность устранения потерь – через сокращение персонала. Это позволяет быстро снизить затраты. Порой они готовы пойти и на сокращение запасов, считая это оправданной мерой, однако при этом ориентируются лишь на затраты на хранение запасов, которые могут быть невелики. В итоге бережливое производство превращается в охоту на людей – тех, от кого можно избавиться. Toyota же, ликвидируя рабочие места, переводит людей на другую работу, иногда в группы кайдзен, хотя это не дает возможности снизить затраты немедленно. Кроме того, в сфере производства Toyota уделяет первоочередное внимание сокращению времени выполнения заказа, что предполагает частую подачу деталей к сборочной линии и регулярное поступление небольших партий изделий от поставщиков, что в краткосрочном аспекте может даже повысить некоторые виды затрат. В долгосрочной перспективе это снизит общие затраты, однако такой образ действий требует безграничной убежденности, на которую не способны компании США, ориентированные на извлечение краткосрочных прибылей. Под давлением обстоятельств американские компании стремятся быстро окупить любые инвестиции. Отчасти это связано с давлением со стороны фондовой биржи, которая ориентируется на квартальные показатели прибылей. Кроме того, сказывается ментальность американских бизнесменов, которые привыкли механически выстраивать простейшие причинно-следственные связи. Если сегодня они потратили 50 000 долларов, завтра они хотят получить не менее 100 000.

Процессы. Toyota стремится создать поток единичных изделий, что означает непрерывное движение изделия на протяжении цепочки поставок и в пределах предприятия. Это идеал, но в системе всегда есть потери, которые препятствуют его достижению. Toyota неустанно работает над устранением этих потерь. Иногда это означает, что какое-либо оборудование закрепляется за конкретными семействами продуктов, что может привести к недогрузке данного оборудования и необходимости частой подачи деталей в небольших контейнерах, что повышает затраты на перемещение материалов. Это может потребовать работы с небольшими партиями, что, в свою очередь, требует более частой переналадки оборудования. Все эти моменты с точки зрения западного бизнесмена ведут к появлению новых потерь, а не к их устранению и поэтому вызывают значительное сопротивление. Порой это сопротивление проявляется лишь в нежелании сделать данные направления приоритетными. Основное внимание по-прежнему уделяется сокращению затрат на персонал, и работа в этой сфере проводится без промедлений, тогда как долгосрочные инвестиции в устранение потерь откладываются на неопределенное время.

Люди. Почему мы уделяем такое внимание потоку единичных изделий? Да потому, что при такой организации труда любой сбой немедленно ведет к остановке процесса, а значит, проблемы сразу обнаруживаются. Проблемы решают люди. Следовательно, нужно воспитать людей так, чтобы они знали, как устранять потери, в том числе при помощи кайдзен (непрерывного совершенствования). Без умелых и талантливых людей нет кайдзен. Без кайдзен поток единичных изделий будет постоянно останавливаться. Бережливое производство требует железной дисциплины. Оно предполагает, что повседневное руководство нацеливает команды работников на кайдзен, что включает профилактическое обслуживание, 5S, соблюдение стандартных процедур и многое другое. Постоянно следить за соблюдением дисциплины – тяжело и не всегда приятно для менеджмента. Но если сотрудники принимают этот путь и участвуют в кайдзен добровольно, ситуация кардинально меняется. К сожалению, во многих западных компаниях отношения между рабочими и менеджментом долгое время складывались не лучшим образом. Рабочие бастовали, стремясь обрести власть, а менеджеры старались выжать из них максимум, платя допустимый минимум. Дао Toyota требует, чтобы менеджеры и рабочие были готовы идти друг другу навстречу и ощущали себя членами команды, которая работает на одну компанию. При этом все партнеры, в том числе поставщики, должны вместе выполнять общую миссию – работать на благо потребителей и общества.

Решение проблем. Если проблема скрыта, решить ее нельзя. Кайдзен предполагает выявление проблем и устранение коренных причин. Шесть глав этой книги посвящены решению проблем. Почему этому вопросу уделяется так много внимания по сравнению с другими? Потому что обычно решение проблем – самое слабое место при внедрении бережливого производства. Но ведь это так важно! Без решения проблем бессмысленно создавать поток единичных изделий и выявлять проблемы. Решение проблем опирается на все остальные составляющие четырехкомпонентной модели. Кроме того, решение проблем предполагает, что людей, открыто признающих наличие проблем, поддерживают, даже если проблемы – это чьи-то ошибки. Люди часто стремятся исправить свои ошибки самостоятельно, не желая признавать собственное несовершенство. Однако в рамках подхода Toyota считается, что проблемы порождаются системой. Ошибки принято объяснять плохой подготовкой, непродуманным визуальным менеджментом, недостатками коммуникации или упущениями при предупреждении ошибок, не виня в них конкретного сотрудника. К сожалению, западная культура ориентирована на индивидуализм, поэтому и похвала, и критика достаются в первую очередь человеку, а не системе. В итоге люди не развиваются.

По мере развития производства в России и подобных ей странах и выхода этих стран на международный рынок встает вопрос о том, какова оптимальная модель управления производственной компанией. Стоит ли делать ставку на западные модели с их сильными лидерами, руководящими радикальными преобразованиями, например как в General Electric? Например, метод шесть сигм ориентируется на «черных поясов» – героев-одиночек, которые изыскивают возможности снижения затрат и купаются в лучах славы. Или стоит взять на вооружение более последовательный и постепенный подход Toyota, где лидеры формируют культуру непрерывного совершенствования с учетом долгосрочной перспективы? Можно ли совместить и то и другое? Думаю, нет. Я считаю, что индивидуалистическая культура лидеров, форсирующих перемены, никогда не приведет к созданию обучающейся организации со стабильными, непрерывно совершенствующимися процессами. Я убежден, что это две совершенно разные парадигмы управления.

Должен признаться, я не знаток русской истории и культуры. Мне известно немногое. Родители моего отца иммигрировали в США из России до того, как он родился. Они были российскими евреями, и у них были веские основания уехать оттуда. Я побывал в России в начале 1990-х годов, когда ее экономическое состояние оставляло желать лучшего. Я приехал в Россию с группой американских ученых, которые читали лекции на круизном лайнере. Нам платили в рублях, но когда мы заходили в города, купить на эти деньги было нечего. Люди выглядели понурыми и подавленными. Я не видел худших условий жизни. Государственные предприятия были малоэффективными, а стимулы для повышения продуктивности отсутствовали. Дух предпринимательства едва начинал пробуждаться.

Сейчас Россия – страна с дешевой рабочей силой, развивающаяся страна. Консультантам из моей компании приходилось работать в Индии, Китае и Мексике. Я обнаружил, что развивающиеся страны при обучении демонстрируют непредвзятость, которой мне нередко недоставало в американских компаниях. Недавно я побывал в Индонезии. Посетив там завод Toyota, я был поражен атмосферой кайдзен. Иногда стремление улучшить положение побуждает вкладывать средства в людей, которым предстоит заниматься кайдзен. Верно и обратное. Как ни это прискорбно, но нередко успех порождает самодовольство. В Toyota считают, что самодовольство – злейший враг дао Toyota. Довольна ли Россия собой или она стремится стать лучше?

Я рекомендую российским компаниям серьезно взвесить возможности применения модели Toyota. Множество компаний по всему миру, которые испробовали массу программ совершенствования, подобно методу шести сигм, нацеленных на фрагментарные, краткосрочные преобразования, поняли, что они не позволяют их предприятиям добиться операционного совершенства. Они реализовали множество проектов по усовершенствованию, снижая затраты нестабильных процессов. Но теперь даже General Electric развернула амбициозную программу бережливого производства, стремясь освоить методы Toyota и построить по-настоящему бережливые потоки создания ценности. Производственная система Toyota – это не программа. Это философия компании. Она не ограничивается пределами цеха, она распространяется на проектные отделы и офисные подразделения.

Каждая компания должна создать собственную философию, и любая русская компания, несомненно, имеет свои уникальные особенности. Однако Toyota представляет собой прекрасный пример бережливой обучающейся организации, и ее основные принципы могут оказаться чрезвычайно полезными для российских компаний. Важно принять взвешенное решение, поняв, чем вы хотите стать в будущем, т. е. в долгосрочной перспективе.

Успехов в освоении бережливого производства! В добрый путь!

...Джеффри Лайкер,профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства,Мичиганский университет

Благодарности

При изучении темы и написании книги обычно помогают столько людей, что автору – а тем более соавторам – очень трудно поставить точку в перечне благодарностей. Мы решили поместить в этом разделе два отдельных списка, которые позволят нам помимо прочего воздать должное друг другу, а также тем, кто помог нам объединиться.

От Дэвида Майера

Думая о тех, кто так или иначе помогал мне, я поражаюсь, сколько людей поддерживали и направляли меня на пути к созданию этой книги. Перечислить всех попросту невозможно. Тех, кто содействовал моим успехам, можно разделить на две группы: одни терпеливо работали со мной и учили меня думать, других обучал я сам и научился от них очень и очень многому.

Я хочу поблагодарить многочисленных учителей и тренеров Toyota, которые самоотверженно помогали всем нам в Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки. В Toyota мастерство и осмысленное отношение к делу передаются из поколения в поколение подобно секретному семейному рецепту. Я надеюсь, что своим трудом воздал должное силе духа тех, кто упорно работает над дальнейшим развитием компании. Вот люди, которым я особенно благодарен: Такеути-сан, Кусукаби-сан, Кидокоро-сан, Накано-сан, Ито-сан, Хонда-сан, Миягова-сан и Оно-сан. Я знаю, что со мной бывало нелегко, и глубоко признателен за ваше терпение.

Оставив Toyota, я продолжал делать новые открытия и расти профессионально, и этим я во многом обязан своим ученикам, которые одновременно учили меня, и я развивался вместе с ними. Ниже я перечислю их в хронологическом порядке.

Первым местом работы в качестве консультанта по бережливому производству за пределами Toyota для меня стала компания Cedar Works в Пиблсе, штат Огайо. Бывает, что первый раз оказывается и самым удачным, однако успешный опыт работы в Cedar Works воодушевил меня на еще более значительные достижения.

Мне хотелось бы поблагодарить Джона Бикса и доктора Роберта Дойча из RWD Technologies, Inc., которые пожелали воспользоваться моими консультационными услугами. Я и моя жена особенно признательны за прекрасную медицинскую страховку, которая покрывала услуги экстракорпорального оплодотворения. Благодаря этому у нас теперь два чудесных сына.

Спасибо Майку Скарпелло и сотрудникам Ford, – они облегчили мне расставание с прекрасными условиями в Toyota и сделали приятным переход на новое место работы. Я благодарен и коллегам по Total System Development, в особенности Джону и Чарли, которые предоставили мне возможность повысить свою квалификацию в качестве консультанта.

Благодарности всем моим друзьям в Hoffman – работа была нелегкой, но благодаря вам она стоила затраченных усилий. Я особенно признателен Деннису Шписсу и его семье, – у вас я чувствовал себя «как дома вдали от дома». Спасибо Рэю, Мишель, Марку, Элу и Лайлу за условия, которые позволяли мне раскрыться полностью и опробовать новые идеи. Дону Вестмэну: спасибо, что ты верил в меня и убеждал «идти до конца». Команда менеджеров из Кентукки – Дайана, Дьюэн, Марк, Билл и Джин – была одной из самых слаженных команд, с которыми мне приходилось работать.

Благодаря Полу Кенрику я получил возможность испытать свои силы и неустанно совершенствовать методы работы. Я признателен сотрудникам Parker-Hannifin: Дэйву, Дайане, Джо, Тиму, Алексу, Милли, Филу, Донни, Гленну, Грегу и всем тем, кто напряженно трудился на заводах, решая непростые задачи бережливого производства.

Список тех, кому я благодарен, был бы неполным без моего доброго друга, коллеги и наставника Билла Костантино. Наши пути пересеклись начиная с моего первого дня в Toyota в 1987 году. Именно Билл свел меня с Джеффом Лайкером, соавтором этой книги. Я признателен ему за содействие и существенные замечания. Я очень ценю его дружеское расположение и проницательный ум.

Я благодарен Джеффу Лайкеру, который прислушался к рекомендациям Билла и доверил участие в книге начинающему писателю. Возможность работать с опытным автором над таким серьезным проектом – настоящий подарок судьбы.

И что самое важное, я хочу от души поблагодарить своих близких – жену Кимберли, которая поддерживала меня в процессе работы, дочь Дженнифер и сыновей Мэтью и Майкла. Каждому из них пришлось чем-то жертвовать, пока я работал над этой книгой. Несколько лет я повторял им, что собираюсь «написать книгу». И вот я это сделал! Моя мать, Патриция Майер, потратила уйму времени и сил на редактирование написанного и исправление бесчисленных пунктуационных ошибок. Она всегда готова протянуть мне руку помощи в осуществлении самых безумных планов.

biznes-knigi.com

Читать онлайн книгу Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Соавторы: Дэвид Майер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 46 страниц) [доступный отрывок для чтения: 26 страниц]

Назад к карточке книги Структура этой книги

Отправной точкой для этой книги служит четырехкомпонентная модель, описанная в книге «Дао Toyota». Ее составляющие: философия, процесс, сотрудники и партнеры и решение проблем (надо признать, что речь в таком случае может идти и о пяти составляющих). В этой книге мы тоже используем четырехкомпонентную модель, при этом мы немного изменили исходный перечень принципов, адаптировав его к целям обучения.

На высшем уровне мы продолжаем придерживаться четырехкомпонентной модели. Вот краткое описание четырех составляющих и их уникальных особенностей, свойственных Toyota:

• Философия. На принципиальном уровне лидеры Toyota рассматривают компанию как средство создания ценности для потребителя, общества и партнеров. Это не наивные политические декларации. Такова реальность. Начало такому подходу положил основатель компании, Сакити Тоёда, который стремился создать приводной ткацкий станок, чтобы облегчить жизнь женщин в сельской общине, где он вырос. Дальнейшее развитие этот подход обрел, когда Сакити поставил перед своим сыном Кийтиро задачу внести свой вклад в мировую промышленность, создав автомобильную компанию. Это накладывает свой отпечаток и на нынешних лидеров Toyota. Философия – основа всех остальных принципов.

• Процесс. Обучаясь у своих наставников и набираясь практического опыта, лидеры Toyota видели, что правильный процесс дает правильные результаты. Некоторые мероприятия в рамках подхода Toyota, например снижение уровня запасов и устранение лишних движений в процессе работы, позволяют немедленно улучшить финансовые результаты, другие являются долгосрочными инвестициями, которые обеспечат снижение затрат и повышение качества в будущем. Именно такие долгосрочные инвестиции и представляют собой наибольшие трудности. В ряде случаев их рентабельность можно определить с помощью простых причинно-следственных аналогий, тогда как в других приходится просто верить в то, что они окупятся. Так, ежечасная подача деталей к сборочной линии может показаться нерациональной, однако принципиально она способствует обеспечению потока. Равным образом нерациональной может представляться трата времени на выработку консенсуса и обсуждение вопроса со всеми заинтересованными лицами, но, пытаясь замкнуть цепь накоротко и обойти данный этап, вы будете сталкиваться с бесконечными короткими замыканиями.

• Сотрудники и партнеры. Добавляйте ценность вашей организации, стимулируя своих сотрудников и партнеров совершенствоваться. Производственную систему Toyota (TPS) как-то назвали «системой уважения к человеку». Порой нам кажется, что уважать людей означает создавать атмосферу, свободную от стрессов, комфортную и удобную для работы. Однако задачей многих инструментов TPS служит выявление проблем, создание обстановки, требующей напряжения сил, которая стимулирует мышление и развитие. Размышлять, учиться и расти не всегда легко. Но сотрудники Toyota и ее партнеры, включая поставщиков, совершенствуются и обретают большую уверенность в своих силах.

• Решение проблем. Постоянное решение проблем способствует созданию обучающейся организации. Хотим мы того или нет, мы ежедневно сталкиваемся с потребностью решать проблемы. Как правило, это не доставляет нам удовольствия, ведь проблема – это всегда критическая ситуация, пожар, который нужно тушить. Если мы не находим первопричины и не принимаем должных мер, те же самые проблемы будут повторяться и в дальнейшем. В Toyota знают: даже если запуск продукции в производство или проект, которым занимается группа людей, реализован на первый взгляд безупречно и все поставленные цели достигнуты, обязательно остается множество нерешенных проблем. Всегда есть возможность учиться дальше и еще больше снижать вероятность повторения ошибок. Когда кто-то в Toyota получает ценный урок, он должен поделиться с остальными сотрудниками, которые сталкиваются со сходными проблемами. Именно таким образом компания становится обучающейся структурой.

Четырехкомпонентная модель в определенной мере иерархична – более высокие уровни опираются на те, что находятся ниже. Без долгосрочной философии компания не сможет реализовать свои задачи. Технический процесс создает условия, стимулирующие развитие и обучение сотрудников, что необходимо для создания обучающейся организации, которая непрерывно совершенствуется благодаря решению проблем.

Главы в разделах, посвященных перечисленным составляющим, представляют собой отдельные уроки. В каждом уроке выделяем самые важные аспекты разными способами:

Подсказка

Рекомендации, которые мы даем на основании собственного опыта. Они помогут эффективно реализовать изложенную концепцию.

Ловушка

Здесь речь пойдет о факторах, которые, по нашему мнению, могут помешать людям и организациям усвоить дао Toyota.

Иди и смотри

Генти генбуцу – основной принцип дао Toyota, который предполагает, что сотрудник должен отправиться на место событий и увидеть ситуацию своими глазами. Поскольку мы не имеем возможности привести вас на место лично, мы будем рассказывать о реальных случаях решения тех или иных проблем.

Вопросы для самопроверки

Ключом к обучению в Toyota служит размышление. Это движущая сила кайдзен. В каждой главе мы задаем вопросы, которые помогут вам применить полученные знания в собственной организации.

Обзор принципов Дао Toyota

Хотя порядок изложения материала в книге несколько иной, имеет смысл дать вначале краткий обзор принципов дао Toyota.

I. Философия как основа1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Снижением затрат в Toyota одержимы с тех пор, как Тайити Оно создал знаменитую производственную систему Toyota. Однако компанией движет не само стремление к снижению затрат, на первом месте стоит философское ощущение этой цели, которое помогает правильно распределить приоритеты между краткосрочными и долгосрочными результатами. Руководители Toyota сознают свою роль в истории компании и стараются вывести Toyota на новый уровень. Такое понимание цели делает компанию похожей на живой организм, который растет, развивается и заботится о воспитании потомства. В наше время неверия в высокий нравственный облик должностных лиц в крупных корпорациях, играющих весьма важную роль в цивилизованном обществе, Toyota предлагает альтернативу, показывая, что происходит, когда десятки тысяч сотрудников работают на общую цель, которая не сводится к простому деланию денег.

В первую очередь Toyota ставит перед собой цель добавлять ценность для потребителя, общества и экономики. Этот принцип – основа не только создания продуктов или поставки услуг, но и деятельности каждого подразделения компании. Важный подтекст такого определения миссии состоит в том, что Toyota отвечает за свои действия. Эта ответственность неизбежно ложится на плечи всех лидеров компании. Так повелось с первых лет истории фирмы, когда Кийтиро Тоёда оставил пост президента, поскольку экономическая ситуация вынудила его уволить значительное число рабочих.

Столь твердая готовность придерживаться своей миссии изначально выделяла Toyota как производственную компанию среди конкурентов. Именно это служит основой для всех остальных принципов… и именно этого зачастую нет у компаний, которые желают быть похожими на Toyota.

II. Правильный процесс дает правильные результаты2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Создать «поток» – значит свести к нулю количество времени, которое работа простаивает в очереди, ожидая, пока за нее кто-нибудь возьмется. Перестройка рабочих процессов и создание потока обычно ведут к тому, что время, изначально необходимое для производства продукта или завершения проекта, сокращается раз в десять. Лучше всего поток просматривается на производстве. Впрочем, в компании его можно наблюдать повсеместно, – вся культура бизнеса основана на принципе потока создания ценности, который служит альтернативой обычному ритму работы над проектами, когда работа делается небольшими порциями и постоянно останавливается. Однако смысл создания потока не только в том, чтобы ускорить движение материала или информации. Поток позволяет связать воедино процессы и сотрудников, что способствует немедленному выявлению проблем. Поток – ключ к подлинному непрерывному совершенствованию процесса и развитию людей.

3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Ваш потребитель предъявляет чрезвычайно высокие требования к уровню обслуживания. Он хочет получить детали в нужный момент и в нужном количестве, нарушение графика отгрузки не допускается. Что вам остается делать? Ответ напрашивается сам собой – организовать склад и держать на нем огромные запасы всего, что может понадобиться потребителю. Однако опыт Toyota доказывает, что это неверное решение. На самом деле складирование запасов на основе прогнозируемого и даже подтвержденного спроса почти всегда ведет к хаосу, авралам и отсутствию именно той продукции, которая нужна потребителю. Toyota открыла более совершенный подход, взяв за образец систему, применяемую в американских супермаркетах. Нужно иметь в запасе относительно небольшое количество каждого вида изделий, пополняя полки супермаркета в зависимости от того, сколько продукции потребляется. Нередко определяющим признаком производственной системы Toyota считают канбан. Но принципы и системы, которые необходимы для эффективной работы канбан, часто понимаются неправильно. Не стоит забывать, что сама система канбан тоже представляет собой потери, которые со временем подлежат устранению.

4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц

Единственный реалистичный способ создать непрерывный поток – это хейдзунка, т. е. создание стабильной загрузки. Резкие подъемы и спады спроса вынуждают организацию как-то за ними поспевать. Такая работа закономерным образом влечет за собой появление потерь. Стандартизация становится невозможной. Многие компании убеждены, что неравномерность нагрузки представляет собой естественный порядок вещей, который определяется нестабильностью окружающих условий. Toyota использует множество остроумных способов, позволяющих выравнивать объем работ. Справиться с пиковыми нагрузками помогает подключение к работе временного персонала, в том числе сотрудников поставщиков.

5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Toyota была удостоена весьма престижной в Японии премии Деминга за качество и получила почти все награды, учрежденные агентством J.D. Power and Associates. Ценностное предложение Toyota – качество для потребителя. Разумеется, Toyota использует все современные методы обеспечения качества, которые стали стандартом в ее отрасли. Однако ее отличает одна особенность, история которой восходит к тем временам, когда основатель компании, Сакити Тоёда, наблюдал, как его бабушка, надрываясь и стирая в кровь пальцы, работала на ручном ткацком станке. В конце концов Сакити изобрел механический ткацкий станок и сумел решить самую острую проблему работы с механическими станками.

Главная проблема механического ткацкого станка состояла в том, что, если нить рвалась, вся ткань, сотканная после обрыва, представляла собой брак, а прекратить делать брак можно было, лишь заметив проблему и произведя переналадку станка. Чтобы решить эту проблему, нужно было наделить станок человеческой способностью замечать неполадку и останавливаться. Сакити разработал систему андон, которая оповещала работника, обслуживающего станок о том, что нужно вмешаться. Это изобретение стало одним из двух столпов производственной системы Toyota – методологии дзидока (создание машин с элементами человеческого интеллекта). По сути, речь идет о фундаментальном принципе философии Toyota – встраивании качества. Когда возникает проблема, нельзя продолжать работать, считая, что решить ее можно позднее. Нужно остановиться и немедленно исправить положение. Это может отразиться на текущей производительности, но в долгосрочном аспекте она только возрастет, поскольку проблема больше не будет появляться.

6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Нельзя предсказать ритм и производительность процессов, если они не являются стабильными и повторяемыми. Основой потока и системы вытягивания служат предсказуемые и повторяемые процессы. Стандартизацию часто путают с отсутствием гибкости, полагая, что она подавляет творческое, индивидуальное начало. Практика Toyota доказывает прямо противоположное. Стандартизируя лучшие методы сегодняшнего дня, компания закрепляет достигнутый уровень. Таким образом, задача непрерывного совершенствования превращается в повышение стандарта, а усовершенствования включаются в новый стандарт. Без стандартизации отдельные сотрудники могут довести собственные методы работы до совершенства, но научиться у них чему-либо можно будет разве что в ходе случайной дискуссии. Если сотрудник перейдет на другую работу, накопленный опыт будет утрачен. Стандарты – это стартовая площадка для подлинного и постоянного новаторства.

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В эпоху компьютеризации идеалом служат безбумажные офис и производство. Все делается в режиме онлайн. Однако на любом заводе Toyota мы видим бумажные карточки канбан. Для решения проблем используются бумажные флип-чарты, рабочие бригады ежедневно обновляют информацию в вычерченных на бумаге таблицах и графиках. Даже на складах запчастей, где хранятся сотни тысяч деталей, в изобилии используются физические, а не электронные средства визуализации. В Toyota повсюду видны всевозможные ярлыки и метки. Почему? Потому что человек привык смотреть. Ему нужно видеть свою работу, стеллаж для деталей, супермаркет с запасом изделий и иметь возможность определить на глаз – соблюдаются ли стандартные условия, или есть отклонения. Рассматривая понятные и наглядно составленные графики, сотрудники могут вести весьма продуктивные дискуссии. Необходимость следить за компьютером отвлекает внимание от рабочего места. Люди – не роботы, им нужны визуальные индикаторы, и Toyota заботится о создании понятных средств оповещения.

8. Используй только надежную, испытанную технологию

Технология призвана помогать людям выполнять свою работу в соответствии со стандартным процессом, но они не должны становиться рабами технологии. Процесс всегда важнее, чем технология. Toyota имеет печальный опыт необдуманного внедрения новейшей технологии и старается не повторять своих ошибок. Поскольку Toyota уделяет самое пристальное внимание стабильности, надежности и предсказуемости, она очень осторожна в отношении внедрения неопробованных технологий в бизнес-процессы, производственные системы или продукцию. Toyota не желает платить дань повальному увлечению новомодными методами, пока не убедится, что это действительно необходимо. Технологии, которые противоречат философии и принципам Toyota, отвергаются.

В то же время, когда речь идет о новых методах работы, Toyota неизменно заинтересована использовать современную технологию и призывает своих сотрудников к нешаблонному мышлению. Всесторонне изученная и опробованная на практике технология внедряется быстро и эффективно.

III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Toyota не покупает лидеров, она взращивает их сама. Если нужно найти руководителя для управления подразделением предприятия и критерием при отборе кандидата служит уровень специальных знаний (например, в области логистики) и управленческие навыки, можно найти много прекрасных менеджеров, которые без промедления возьмутся за дело. При этом Toyota в Японии редко нанимает менеджеров со стороны, хотя ей приходится идти на это при создании подразделений за рубежом. По оценке Гари Конвиса, президента завода в Джорджтауне, штат Кентукки, на подготовку нового менеджера со стороны требуется 10 лет, и лишь по истечении этого срока его можно считать самостоятельным и заслуживающим доверия. В техническом центре Toyota в Анн Арбор процесс привлечения менеджеров со стороны определяют не иначе как «болезненный».

Причина этих трудностей в том, что, по мнению Toyota, работа менеджера не сводится к выполнению должностных обязанностей и умению работать с людьми. Менеджеры рассматриваются как носители и проводники дао Toyota. Именно они, более чем кто-либо, должны исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу в решениях, которые принимают, и в подходе к принятию решений. Они должны обучать других дао Toyota. Кроме того, они должны знать работу подчиненных как свои пять пальцев, хотя большинство американских менеджеров убеждены, что это совсем необязательно.

10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Когда разговариваешь с сотрудниками Toyota или, как их здесь называют, с «членами команды», неизменно замечаешь одно – в своем отношении к Toyota, ее философии и своей работе они чаще проявляют единодушие, чем расходятся во мнениях. Мы привыкли относиться к «культам» негативно – нам представляются люди, подвергшиеся промывке мозгов, излишне категоричные, зачастую противостоящие культуре существующего общества. Однако для любой сильной организации, которая пережила века, например католической церкви, характерно четкое осознание общей цели и прочная культура, объединяющая ее членов. Прочность организационной культуры предполагает, что ценности и убеждения разделяются всеми членами организации. Toyota обладает чрезвычайно прочной культурой, которую здесь часто называют «генетическим кодом». В Toyota прекрасно понимают важность сохранения этого «генетического кода» у всех членов команды и неустанно заботятся об упрочении культуры.

Сущность дао Toyota – это незаурядные личности и команды, которые руководствуются философией производственной системы Toyota, чтобы достичь непревзойденных результатов. Инструменты, которыми они пользуются, может легко освоить любая компания. Но едва ли плотнику с многолетним стажем, который нечаянно оставил свои инструменты там, где их может взять любой, стоит беспокоиться, что прохожий, подобравший их, займет его место. Позаимствовать у Toyota канбан и андон еще не значит превратиться в бережливое предприятие мирового уровня. Жизнеспособность производственной системы Toyota основана на людях и методах.

11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Toyota не давит на своих партнеров, стремясь любой ценой заставить их работать за самую низкую цену. Партнер становится частью Toyota. Одним из обязательств Toyota перед обществом является помощь партнерам, которая позволяет им совершенствоваться. Это составная часть той самой концепции «уважения к человеку», которая имеет совершенно иной смысл, чем понятия вроде «управления персоналом», которые предполагают максимально эффективное использование человеческих ресурсов и не делают особых различий между личностью и железным станком. Глубинная ценность дао Toyota – постановка сложных задач. Именно это – важнейший метод совершенствования сотрудников и партнеров.

IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

Вы не сможете решить проблему и приступить к совершенствованию, пока в полной мере не разберетесь в ситуации. Это значит, что нужно пойти к источнику проблемы, понаблюдать и проанализировать, что происходит, именно это и называется генти генбуцу. Не пытайтесь решить проблему на расстоянии, изучая информацию, полученную из вторых рук, или глядя на монитор компьютера. Если вы отвечаете за решение проблемы и предлагаете возможные решения, вас могут спросить, видели ли вы все своими глазами. Если вы ответите: «Нет, но я изучал отчеты», будьте готовы, что вас отправят знакомиться с ситуацией на месте. В Toyota твердо убеждены, что люди, которые занимаются решением проблем, должны разобраться во всем досконально, а такое понимание дается только личной проверкой данных. Даже менеджеры и руководители высшего уровня должны лично посетить место, где возникла проблема, и посмотреть, что происходит на самом деле. В культуре Toyota недопустимо, чтобы руководитель обобщал данные отчетов, составленных подчиненными, имея лишь поверхностное представление о происходящем.

Назад к карточке книги "Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota"

itexts.net