Сидорин Лекции / Лекции Управление качеством РЭС / Принципы Деминга. Книга деминга


Эдвард Деминг: биография, книги

Эдвардс (или Эдвард) Деминг – известный американский консультант по теории управления качеством, а также создатель системы «бережливого производства» и 14 принципов повышения качеств. Этот человек сделал огромный вклад в развитие менеджмента и экономики. Хотя в основном он работал в Японии, но его труды популярны по всему миру. Многие компании используют принципы и предложения, разработанные Демингом для развития и повышения качества своего производства.

Жизнь Деминга

В далеком 1900-м году в США, в штате Айова родился будущий ученый Эдвард Деминг. Биография этого человека богата на награды и премии, которые он получил за свой вклад в развитие статистики и менеджмента. Деминг Эдвард достаточное время посвятил обучению. Им было получено образование в Университете Вайоминга (в 1972 году получил награду, как самый выдающийся ученик этого университета), Колорадо, Йельском Университете. За годы обучения Эдвард Деминг получил степени по физике, математике и электронике.

До начала работы в Японии, в 1946 году, Деминг преподавал физику в Колорадской горной школе (1923-1925) и работал в министерстве сельского хозяйства США (1927-1939). Работа в Японии стала пиком его карьеры и сделала знаменитым на весь мир. Помимо нее, Эдвард Деминг проводил консультации и в Греции, Индии, Аргентине, Мексике, Франции и других странах. В период 1947-1952 был членом подкомиссии ООН по статистическим выборкам.

Прибыв в Японию Деминг не имел практически никаких связей, кроме одного статистика Исикава Каору, который преподавал в Токийском Университете. По счастливому стечению обстоятельств его отец был главой влиятельной организации под названием Федерация экономических организаций Японии (Нихон Кэйданрэн). Именно он помог организовать первый семинар Деминга в 1950 году, на котором присутствовали руководители 21-й компании. Эти компании составляли 85% национального капитала Японии.

Семинар имел успех, и после него Деминг стал ведущим консультантом для крупных компаний Японии.

Эдвард Деминг не прекратил свою работу до самой смерти в 1993-м году. В США же его идеи признали только в 1980 году. Несмотря на уже преклонный возраст, ученый продолжал работать и консультировать глав крупных компаний как США, так и других стран мира.

Карьера и успех Деминга были не простыми в начале жизненного становления ученого, но он смог добиться того, чтобы его признали во всем мире и не забыли после ухода из жизни. Работы и учение Деминга актуальны для специалистов и сегодня.

Семья

В 1922 году впервые женился Эдвард Деминг. Семья его с Агнесс Белл просуществовала недолго, до 1930 года. Благополучие было прервано внезапной смертью супруги.

Через два года ученый снова женился на Лоле Шуп. В этот раз семейной счастье длилось целых 52 года, вплоть до смерти Лолы в 1984 году. От двух браков у ученого осталось три дочери. Все трое и Эдвард Деминг (фото представлено ниже) составляли без сомнения крепкую и любящую семью. Дочери подарили ему семь внуков, а потом еще и пять правнуков.

Труды ученого

За свою карьеру небывалый вклад в развитие менеджмента привнес Эдвард Деминг. Книги его получили признание и популярность. На сегодняшний день на русском языке издано три его книги:

  • "Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами".
  • "Выход из кризиса".
  • "Новая экономика".

Огромный вклад сделал в развитие экономики Японии Эдвард Деминг. «Новая экономика» как раз рассказывает о том, что «западные» принципы ведения бизнеса уже устарели и экономика вступает в новою эру с новыми правилами игры.

Награды

Деминг за период своей карьеры получил всемирное признание и уважение. Его вклад в развитие менеджмента и экономики подтверждено рядом наград:

  • Орден Благодатного Сокровища второй степени (получен в 1960 г. в Японии).
  • Национальная Медаль за Технологию (получена в США в 1987 г.).
  • Его имя высекли на стене в «Зале Славы» г. Дейтона (в 1986 г.).
  • Награда за Выдающуюся карьеру в области наук (получена в США в 1988 г.).

Также в Японии в 1951 г. была утверждена награда, которая носит имя ученого. Получают ее люди, которые сделали вклад в развитие теории и практики управления качеством.

Деминг и его советы по повышению качества

Американцам понадобилось 30 лет для того, чтобы оценить труды Деминга и признать его актуальность. 14 принципов Эдварда Деминга стали известны и признаны совсем недавно, хотя сформулированы были еще в 1980 году.

Работу над этими правилами менеджмента Деминг начал еще после окончания Второй мировой войны. Несмотря на то что уже прошло достаточно много времени с момента возникновения этой идеи и конечной формулировки, принципы Деминга актуальны и сегодня. Все эти правила будут работать на повышение эффективности, если уделить достаточное время для их внедрения в процесс современного бизнеса.

1. Установка главной цели

Не стоит гнаться за мгновенной и едино разовой прибылью. Необходимо настраиваться на долгосрочные перспективы и постоянно совершенствоваться. Стремиться нужно к тому, чтобы ваше предприятие было конкурентоспособным, обеспечено трудовыми ресурсами и предоставляло качественные и нужные товары.

2. Перестройка на новую философию

Западный стиль менеджмента уже не оправдывает себя и медленно приводит экономику к упадку. Для того чтобы остаться на плаву, необходимо осваивать новые принципы работы и применять их. Япония начала новую экономическую эру, и сегодня необходимо следовать именно по этим принципам.

3. Независимость от проверок

Постоянный жесткий контроль и проверки не должны быть способом и главной целью для повышения уровня качества. Результаты проверок должны показывать, что качество уже на максимальном уровне, а не будет там после.

4. Дешево не значит качественно

Не гонитесь за дешевыми товарами, обратите внимание на качество. Если поставщик не смог подтвердить качество своего продукта, то не стоит продолжать с ним сотрудничество. Уменьшив количество поставщиков вы придете к долгосрочным отношениям и, как следствие, снижению общих затрат на закупки.

5. Не останавливайтесь на достигнутом

Процесс совершенствования и улучшения не должен прекращаться никогда. Даже если кажется, что система работает идеально, на самом высоком уровне, то знайте, что всегда найдется процесс, который можно сдержать еще лучше. Земля не останавливается ни на минуту, и каждое мгновенье возникают новые идеи и новые потребности. Процессы производства, предоставления услуг и планирования всегда могут стать лучше и качественней, чем есть сейчас.

6. Подготовка рабочего персонала

Стремитесь к тому, чтобы персонал был ознакомлен и подготовлен ко всем изменениям, которые происходят с производством и предоставлением товаров и услуг. Занимайтесь постоянным обучением рабочих, чтобы кадры были самыми высококвалифицированными.

7. Эффективное руководство

Руководитель должен быть максимально нацелено на процесс улучшения качества, показывать на собственном примере высокие производственные показатели и ответственное отношение к работе. Руководитель должен обеспечить функционирование производственной системы таким образом, чтобы при возникновении дефектов, неисправностей принимались немедленные меры по их устранению. Лидерство должно быть не просто словом, а методом работы. Руководитель должен, в первую очередь, отвечать за качество, а не за статистические данные.

8. Изгоняйте страх

Страх – это всегда плохой советчик, как в жизни, так и на работе. Подчиненные не должны бояться своего руководства. Если подчиненный испытывает страх перед своим начальником, то он никогда не сможет полностью отдаваться работе, так как большая часть его мыслей в процессе рабочего дня будет нацелена на то, как избежать столкновения (встречи) с руководителем. Идите навстречу своим подчиненным, будьте открыты для общения. Двухсторонняя связь всегда оказывает положительное влияние на отношения между служащими и их руководителями. И как следствие, способствует улучшению качества работы.

9. Скажите «нет» работе по функциональному принципу

Многие компании сегодня работают именно по этому принципу, то есть каждое подразделение занимается своей узконаправленной работой и не сотрудничает с другими отделами. Эдвард Деминг утверждает, что работая в командах, специалисты разных профилей значительно быстрее и эффективнее придут к необходимому результату.

10. Отмените лозунги, проповеди и установки для сотрудников

Лозунги и проповеди не влияют на общий процесс работы, а направлены только на работников. Качество и производительность зависит от общего устройства системы, а не от отдельно взятого рабочего в частности. Лозунги и установки – это лишняя трата времени и сил, которая приводит лишь к нулевому результату.

11. Уберите произвольные нормы

Инструкций и стандартов работы с произвольными нормами и квотами необходимо избегать, а лучше вообще не использовать. Эффективнее всего на процесс производства повлияет помощь и отклик от вышестоящего руководства.

12. Устраните барьеры, которые мешают подчиненным гордиться своим трудом

Целью работы персонала должно быть не количество, а качество. Оценки деятельности рабочих должны быть сведены к минимуму.

13. Стимулируйте самосовершенствование

Сегодня не нужны работники, которые бездумно выполняют свои задания. В условиях нынешнего рынка услуг, который изменяется каждую минуту, выигрывают знания и умения. Предоставьте работникам программу саморазвития и повышения квалификации. От этого качество и эффективность возрастет очень быстро.

14. Самое главное – преобразование

Если цель системы производства – высокое качество, то система производства должна стремиться и быть готова к постоянным преобразованиям. Причем на изменения в системе должны быть нацелены все в компании. А структура руководства должна быть организована таким образом, чтобы каждый день подавать импульс для продвижения каждому подчиненному.

fb.ru

Эдвард Деминг (W. Edwards Deming) | Lean-гуру

Уильям Эдвардс Деминг (англ. William Edwards Deming) более известный как Эдвард Деминг — всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством.

Наибольшую известность приобрел за свою работу в Японии. Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии.

Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 года в Су Сити, штат Айова (Sioux City, Iowa), рос в Полк Сити, Айова на куриной ферме своего деда Генри Коффина Эдвардса, а затем на ферме в Повелле, Вайоминг, купленной его отцом. Отец — Вильям Альберт Деминг (англ. William Albert Deming). Мать — Плама Ирэн Эдвардс (англ. Pluma Irene Edwards).

Уильям Эдвардс Деминг умер 20 декабря 1993 г. в Вашингтоне в США.

Путь Деминга

Деминг получил высшее образование в университете штата Вайоминг. В 28 лет стал доктором физико-математических наук, окончив аспирантуру в Йельском университете. Впоследствии он прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете, который читал известный ученый Р.Фишер.

В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, Э.Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У.Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов. Работу в государственных учреждениях Э.Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в Институте при министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 гг., читая лекции в других высших учебных заведениях.

При непосредственном содействии Деминга в годы второй мировой войны министерство образования США организовало во многих университетах США 8-дневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля сотрудников компаний-подрядчиков министерства обороны США.

Доктор Э. Деминг является одним из основателей Американского Общества по Контролю Качества, созданного в 1946 г. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим Обществом — медаль им. У.Шухарта.

После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро переписи населения США, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Соединенных Штатах, а в Японии.

Доктора Э.Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. С его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, доктор Дж. Джуран назвал «революцией в качестве».

Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Эдвард Деминг при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров — ЯСУИ (основан в 1946 г. группой из 7 человек), Японской Ассоциации Высших Управляющих фирм выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек — высших руководителей японских компаний. Их заслуга состоит в том, что необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что явилось исходным моментом «революции в качестве». С тех пор Э.Деминга регулярно приглашали для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение методов статистического контроля в практику деятельности фирм принесло плоды в виде существенного повышения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.

Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946—1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Деминга (Demings Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени – наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой.

В знак признания заслуг Э.Деминг в 1951 г. в Японии была учреждена весьма престижная награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э.Деминга. Торжественная церемония вручения награды транслируется по национальному телевидению. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Деминг является обладателем многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники.

К чему призывал Деминг

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) – «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Признание Деминга на Западе

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40—50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма».

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает:

«Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».

Каков же выход для менеджмента?

«Каждому делать все, на что он способен, – не ответ. Сначала необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании – это научиться, как изменять… Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие ималодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование».

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

«Решение проблем больших и малых не остановит упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преимущества массированного применения нового промышленного оборудования тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам также не является ответом на вызов, как не является ответом и всеобъемлющее «озарение» членов кружков качества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Доктор Э.Деминг является автором своего варианта теории управления качеством, в которой статистические методы — лишь инструмент, а главное — философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.

Использованы материалы книги «Всеобщее качество в российских компаниях», сайта Ассоциации Деминга и Википедии.

Книги:

Записи, связанные с человеком:

Поделиться с друзьями:

www.leaninfo.ru

Принципы Деминга

Чудо Эдварда Деминга.

"Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом.

Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас".

Доктора Эдварда Деминга заслуженно считают одним из создателей "японского чуда", основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое получило название "революция в качестве".

Посетив впервые Японию в 1946 году по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Эдвард Деминг выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек - высших руководителей японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что явилось исходным моментом "революции в качестве". С тех пор Эдварда Деминга регулярно приглашали для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение методов статистического контроля в практику деятельности фирм принесло плоды в виде существенного повышения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках. Доктор Эдвард Деминг являлся консультантом крупнейших компаний в США и Японии, среди которых корпорации "Дженерал Моторс", "Форд", "Нашуа" и другие, добившиеся существенных результатов в повышении качества продукции и эффективности производства. Доктор Эдвард Деминг - обладатель многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в "Зале славы" за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора. Основы Деминга. Цель деятельности по Демингу - процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изготовителей путем осуществления "цепной реакции Деминга". Для улучшения качества Деминг предлагает совершенствовать все процессы (любой вид деятельности рассматривается как некий процесс) с помощью цикла Шухарта (планирование – исполнение – проверка – управляющее воздействие. При этом достигаемое с помощью цикла Шухарта совершенствование основывается на "научном подходе" и "человеческом факторе". Суть научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции и ощущений руководителя, а на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. А для этого нужна достоверная и полная информация, которая должна тщательно собираться и всесторонне изучаться. Для этого, в свою очередь, разработано множество самых разных (в том числе и статистических) методов. Вторым столпом системы Деминга служит человеческий фактор, который рассматривался Демингом как решающий в борьбе за качество. Ещё одна характерная черта нового стиля управления - перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера) на руководителя. Один из ведущих специалистов в области обеспечения качества д-р Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Д-р Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2.

Эдвард Деминг в своей в книге "Выход из кризиса" дал описание "смертельных болезней", от которых компаниям нужно излечиться, и описание "препятствий", которые им надлежит преодолеть, чтобы сохранить конкурентоспособность. К "смертельным болезням" он относит следующие.

Отсутствие постоянства цели. Акцент на краткосрочные прибыли. Стиль руководства, основанный не на помощи людям, а на оценке их работы по конечным результатам, по выполнению норм посредством аттестации. Такое управление "питает ориентацию на достижение сиюминутных результатов, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разваливает групповую работу, стимулирует соперничество и политические игры". Текучесть административных кадров. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся количественному учету показателям.

Из перечисленных Э. Демингом "препятствий" можно отметить следующие:

  • иллюзии, будто автоматизация, компьютеризация, установка современного оборудования сами по себе изменят ситуацию в промышленности к лучшему;

  • попытки слепого копирования чужого опыта, отсутствие теоретического понимания того, что и как необходимо делать;

  • убежденность в том, что "у нас проблемы другие", хотя в действительности "принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей природе";

  • плохое обучение персонала статистическим методам контроля качества;

  • вера в способность отдела контроля разрешить все проблемы качества;

  • утверждение, будто "наши проблемы связаны исключительно с рабочей силой";

  • уверенность в том, что соответствие товара или услуги спецификациям и стандартам и есть разрешение проблемы качества;

  • мнение, что "любой, кто приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле";

  • расчет на то, что перестроить работу в соответствии с "14 принципами управления" можно легко и скоро.

Принципы Деминга Деминг разработал широко известные 14 принципов управления. Эти 14 принципов применимы как для крупных, так и для малых предприятий, как в сфере услуг, так и на производстве. Их можно распространить и на структурные подразделения компаний.

Принцип 1.

Постоянно совершенствуйте товары или услуги. Необходимо чётко сформулировать цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, заново определить культуру предприятия. Цикл управления качеством состоит из этапов планирования, производства, сбыта продукции и изучения рынка, за которым должен следовать другой цикл, начинающийся на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом должно происходить непрерывное повышение качества проекта, постоянное его совершенствование.

Принцип 2.

Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем. Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия. Фирмы, которые руководствуются принципом "качество - прежде всего", смогли значительно повысить уровень качества своей продукции. Это дало значительный рост производительности труда, что в свою очередь способствовало снижению затрат, а затем привело к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.

Принцип 3.

Откажитесь от массового контроля. Это означает:

  • управление процессом вместо проверки продукции;

  • способность качественной обработки изделия в технологическом процессе;

  • участие всех сотрудников в постоянном улучшении качества.

Контроль необходим, поскольку существуют дефекты и дефектные изделия. Если исчезнут дефекты и дефектные изделия, отпадет необходимость в контролерах. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления.

Принцип 4.

Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения, уменьшите количество поставщиков. В основе соглашения между заказчиком и поставщиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предоставление по просьбе заказчика необходимой и точной информации. Способность поставщика обеспечить качество и поставку изделий должна быть статистически доказана. Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они не знакомы с методами эффективного управления или комплексного управления качеством, заказчик должен предоставить им такую возможность и устранить разногласия в этой области.

Принцип 5.

Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с производством. Это означает необходимость усовершенствования всех процессов, а не только конечных результатов. Необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.

Принцип 6.

Установите на предприятии современное обучение. Основным принципом результативного руководства является наиболее полное раскрытие способностей подчиненных. Руководство должно развивать инициативу и творчество подчиненных, наделяя их необходимыми правами и обязанностями. Необходимо обеспечить постоянное повышение квалификации сотрудников в его сфере ответственности. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кадров, промахи и неудачи неизбежны.

Принцип 7.

Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным. Руководители высшего звена отдают зачастую распоряжения о снижении затрат, рассматривая это как основную цель своей деятельности. Они ориентируются только на кратковременную прибыль, которую управление качеством не может обеспечить. При этом допускается снижение показателей качества и надежности, увеличивается риск потери доверия потребителей. Сбор и анализ информации, относящейся к проблемам качества и управления качеством, является первоочередной задачей при определении политики предприятия.

Принцип 8.

Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто. Важно содействовать взаимной коммуникации и другим средствам для устранения боязни в пределах всего предприятия. Необходимо стремиться к устранению того, чтобы рабочий из-за боязни не выработать заданное количество изделий предъявлял к сдаче дефектные детали, чтобы менеджер предъявлял руководству предприятием преувеличенные цифры, потому что плохие результаты считаются недостатком его способностей. Если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки. Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятельности фирмы.

Принцип 9.

Устраните барьеры между подразделениями предприятия. Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами. Барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками. Барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками. Деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщенность структурных подразделений. Взаимоотношения сотрудников должны быть свободными и откровенными. Это является непременным условием успешного функционирования комплексного управления качеством.

Принцип 10.

Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих. Это означает:

  • необходимость внедрения системы регулирования процессов с помощью статистических методов, для того чтобы достоверность действий менеджмента повышалась, а рабочий видел понятные цифры;

  • выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;

  • отказ от передачи задания сверху вниз, которое отражает желание руководителя без учёта возможностей системы;

  • быть примером в действиях, а не на словах.

Принцип 11.

Откажитесь от жестко установленных норм. Необходимо устранить механизм произвольной установки производительности, которую необходимо достичь. Важно стремиться к постепенному усовершенствованию процессов.

Принцип 12.

Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках. Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой. Это означает: - ясное представление сотрудниками философии предприятия; - согласование краткосрочных требований с долгосрочными ориентирами; - отказ от выполнения работ, не имеющих смысла.

Принцип 13.

Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников. Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого. Это означает: - учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии; - затраты на обучение должны рассматриваться как необходимые инвестиции. - повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии; - статистические методы должны входить в базисные знания каждого сотрудника.

Принцип 14.

Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений. Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием.

Конец формы

studfiles.net

Книги Эдварда Деминга

На странице: 24255075100

Сортировать по: По умолчаниюИмени от А до ЯИмени от Я до АЦенам: Низкие > ВысокиеЦенам: Высокие < НизкиеС низким рейтингомС высоким рейтингомМодели от А до ЯМодели от Я до А

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами Аннотация издательства Эта книга для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов "японского эконо..

450 грн.

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга Нив Генри 2011, Альпина Бизнес Букс , 376с. Аннотация издательства Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Д..

304 грн.

Новая экономикаУ. Эдвард Деминг2006 , Эксмо , 208с.Аннотация издательстваКниги "Новая экономика" НЕТ В НАЛИЧИИОглавлениеГлава 1. Как у нас обстоят дела? Глава 2. Тяжелые потери. Глава 3. Введение в систему. Глава 4. Система глубинных знаний. Глава 5. Лидерство. Глава 6. Упра..

0 грн.

book-media.com.ua

Читать книгу по бизнесу Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга Генри Нива : онлайн чтение

Текущая страница: 1 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 15 страниц]

Генри Нив

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)

Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Редактор М. Бурдина

Выпускающий редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор И. Голубева

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки Е. Сыроквашина

© Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved

© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18

© Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005

© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Предисловие к русскому изданию

Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца – доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.

Книги самого Деминга читать трудно, – он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив – талантливый популяризатор – фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.

Книга Генри Нива – вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.

Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.

Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос – не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.

Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.

Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».

Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте. Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, – мол, это очередной произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не доверять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из четырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое новаторство в подходах к управлению скрыты в них.

Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.

Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь – помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.

Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.

Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится сотрудником, т. е. человеком, который вместе с другими делает общее дело.

В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллектуальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информационное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается поводов для слухов и сплетен.

Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.

По-новому Деминг подходит и к выстраиванию отношений с поставщиками. В виде базового принципа он предлагает партнерство на всю жизнь. Такой подход не только возможен, он не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков, и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» Там, где поставщики и их услуги критичны, надо заниматься прежде всего выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с ними.

Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути, проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигаться по целине, так как Демингом были сформулированы лишь общие принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода в каждой фирме. Но именно следование философии менеджмента Деминга позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы, невозможного.

Уверен, что, прочитав эту книгу, вы не будете разочарованы и не станете сожалеть о зря потраченном времени. Даже если вы не решитесь встать на путь кардинальной трансформации своей фирмы, то все равно обогатите себя знанием абсолютно нового подхода к менеджменту. А такие знания самоценны.

...Президент Московского перестраховочного обществаГ. Н. Фидельман

Куда же ведут нас Генри Нив и Эдвардс Деминг?

Предисловие научных редакторов

…И многие слышавшие с изумлением говорили: «Откуда это у Него? Что за премудрость дана Ему, и как такие чудеса совершаются руками Его?»

Евангелие от Марка, глава 6, стих 2

«Нет пророков в своем отечестве!» Если бы до Деминга этой поговорки не было, ее пришлось бы придумать специально для него. Уж очень точно судьба этого человека соответствует ей. Судите сами. Кончилась Вторая мировая война. Эдвардс Деминг, в то время известный американский специалист по математической статистике, попадает в Японию. Во время войны он обучал американских специалистов по качеству эффективному применению математических методов в контроле качества. Эта напряженная работа шла в условиях военного времени и, несомненно, была полезной, но не привела к ожидаемым результатам, т. е. к резкому повышению качества поставок по военным заказам. Ну что ж, не все проекты военного времени были очень успешными.

В это время Деминг вместе со своим старшим другом и учителем Уолтером Шухартом занимался разработкой теории, которой суждено было лечь в основу японской модели систем качества. В последние годы для описания этой теории все чаще используют термин «статистическое мышление». Собственно, именно Шухарта пригласил в Японию глава американской оккупационной администрации генерал Макартур. Но случилось так, что как раз в это время Шухарт заболел. Тогда он попросил своего друга Деминга съездить вместо него. Что из этого получилось, мы теперь знаем.

Приехав в Японию в 1950 г., Деминг получил возможность провести семинар, на котором благодаря усилиям ставшего позже великим японским гуру в области качества профессора Каору Исикавы, а также, в не меньшей степени, его отца были собраны первые лица – владельцы и руководители львиной доли японских предприятий, большей частью пока еще лежащих в руинах. Очень важным обстоятельством оказалось именно то, что аудиторией Деминга на этот раз были первые лица. Он рассказал им, что если они внедрят в практику статистические методы, то очень скоро смогут с большим успехом выйти на мировые рынки. Японцы послушались его… и действительно вышли на мировые рынки. Любопытно, что японцы решили, будто Деминг излагает им практические достижения и американский опыт. А этого опыта вовсе не было. Он не получился таким, как хотелось. Вот как полезно иногда неточно переводить с английского языка на японский! Между прочим, сравнительно недавно в сети Деминга в Интернете появился английский текст лекции, прочитанной Демингом в 1950 г. в Японии. Оказалось, что в архиве Деминга этот материал не сохранился, но энтузиастам удалось реконструировать английский текст, записанный одним из присутствовавших на этом семинаре. После появления его в свободном доступе в Интернете В. Л. Шпер и Ю. П. Адлер перевели его теперь уже с английского на русский язык и опубликовали в журнале «Методы менеджмента качества» (2000, № 10). Читатель, если ему будет любопытно, может сам оценить содержание деминговских лекций.

Конечно, не стоит упрощать. В японском экономическом чуде «повинен» отнюдь не только Деминг. Но в том, что он сыграл в этом свою роль, сомнений нет. Однако, став «отцом японского чуда», на родине Деминг оставался самым обыкновенным профессором Нью-Йоркского университета. Никто из руководителей промышленности его не слушал и не слышал. Контроль качества проходил, конечно же, по департаменту контроля качества. У высшего руководства были свои, гораздо более важные задачи. Таким образом, почти тридцать лет Деминга в Америке не замечали! Какой яркий пример высокомерия и самодовольства.

Но к концу 70-х – началу 80-х успехи Японии на мировых рынках стали очевидны для всех. И тогда одна американская тележурналистка сняла фильм о Деминге, который назывался «Если японцы могут, то почему не можем мы?». В день показа фильма Деминг стал знаменит в Америке. Ему было уже почти 80 лет. Теперь мы знаем, что жить ему оставалось еще около четырнадцати лет. И за это время Деминг сотворил подвиг и совершил чудо. Он неустанно колесил по стране и миру, проводя свои знаменитые семинары.

Тогда у Деминга появились многочисленные последователи и ученики, в том числе и среди высших руководителей больших компаний, таких, как Ford. Одним из наиболее последовательных учеников и помощников Деминга стал английский статистик Генри Нив, который и теперь продолжает дело своего наставника, проводя семинары, аналогичные тем, что вел раньше Деминг. Тогда Нив часто ассистировал своему учителю. Книга, которую вы сейчас держите в руках, была написана еще при жизни Деминга и одобрена им. Это попытка осмысления учения Деминга «по горячим следам», причем, на наш взгляд, одна из наиболее удачных попыток.

С переводом этой книги на русский язык тоже связана история.

В России она была издана ранее в двух томах, один из которых вышел сначала в 1994, затем в 1998 г., а второй – в 2003 г. При подготовке первого русского издания его разбили на два выпуска из соображений удобства. Но при подготовке первого тома выяснилось, что на второй просто нет денег. Увы, таковы были реалии начала 90-х гг. прошлого века в нашей стране. Понадобилось несколько лет, чтобы первый выпуск был издан повторно, на этот раз в Тольятти. Однако и здесь «пороха» не хватило. Благодаря спонсорам, предисловие которых вы можете прочесть, книга стала доступна на русском языке в полном объеме. Но случилось так, что первый и второй тома переводили разные люди и издавали разные издательства. Все это, безусловно, не могло не сказаться на качестве русского издания, не говоря уж об очевидном неудобстве для читателей. Кроме того, за прошедшее время в России появились и набирают силу организации, для которых овладение менеджментом нового поколения становится насущной задачей. Именно поэтому было принято решение о новом издании книги Генри Нива, на этот раз в аутентичном с оригиналом виде. Это позволяет нам сказать несколько слов по сути учения Э. Деминга.

Как сказал С. Есенин, «большое видится на расстояньи». Требуется время, чтобы оценить истинную ценность содеянного людьми, отсеять временное и выявить идеи, знания, которые кладутся в основание интеллектуального и духовного фонда человечества.

Идеи доктора Деминга для большинства людей ассоциируются с «революцией качества», центральной темой которой стало рассмотрение потребителя как обязательной составной части всякой организационной системы, определяющей смысл существования этой системы. Когда такая концепция была впервые противопоставлена взгляду на бизнес как на «машину по производству денег», она воспринималась как весьма радикальная и идеологически окрашенная. Но прошли годы, и современным руководителям стало понятно требование не просто удовлетворять, а опережать запросы потребителя, ублажать его как естественное условие долговременного выживания организаций. На первый взгляд может показаться, что бизнес уже ассимилировал идеи менеджмента качества. В самом деле, его современные трактовки в форме TQM (всеобщего менеджмента на основе качества) или же международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. стали вполне респектабельным коммерческим продуктом на рынке консультационных и образовательных услуг. Однако жизнь показывает, как прав был доктор Деминг, утверждая, что «революция качества» – это лишь пролог к периоду глубинных изменений в философии и методах менеджмента, порождаемых объективными тенденциями социально-экономического развития, возникновением «новой экономической эпохи».

В центре изменений – проблема очеловечивания экономической жизни общества, восприятие бизнеса как деятельности, реализуемой людьми и для людей. Управление бизнесом в этом случае видится как процесс системной оптимизации, направленный на обеспечение интересов социальных групп и отдельных людей, которые вносят позитивный вклад в его эффективное функционирование. «От оптимизации выигрывают все!» – так определил доктор Деминг сущность программы «нового менеджмента».

Приближение к данной программной цели возможно на основе эффекта синергии, многократного качественного усиления возможностей общества и составляющих его организаций за счет гармоничного взаимодействия всех социальных групп. А это весьма отличается от подходов многочисленных «радетелей за народные интересы», чьи помыслы направлены не на всеобщее процветание, а на идею отнять и разделить «по справедливости». Чем выше уровень сотрудничества, тем более эффективно используют общество и организации находящиеся в их распоряжении природные и материальные ресурсы, интеллектуальный и духовный потенциал человеческой личности.

Выход на такое сотрудничество предполагает более глубокий уровень знаний, используемых людьми при организации систем и координации своих действий. Фундаментальные законы обойти невозможно: более эффективного управления можно достичь только на основе повышения содержательной глубины теорий, моделей, используемых для анализа ситуации и принятия решений. В динамически изменяющейся среде, в условиях неопределенного будущего эффективную организацию нельзя построить на основе копирования известных решений, процедур и правил, унаследованных от славного, но уже минувшего прошлого. «Знаниям нет замены» – непрерывная адаптация, постоянное совершенствование требуют выхода на новый, более глубокий уровень понимания природы организации. Истинные, глубинные знания требуются для того, чтобы осознанно «ткать» прочную и одновременно гибкую организационную ткань, в которой гармонично переплетаются техническое, материальное и социальное, человеческое, измерения.

Но как охватить сложность организации, не впадая в упрощенчество? Как из огромного объема знаний, накопленных человечеством, выделить те компоненты, которые важны и нужны для управления современной организацией? Как соединить эти элементы в целое, увидеть связи между закономерностями, выявленными в рамках естественных, точных наук и наук о человеке, обществе? Решению данной задачи Деминг посвятил последние годы жизни, создавая знаменитую систему глубинных знаний. Он спешил. Он не успел опубликовать книги или статьи, в которых эта система была бы представлена сколько-нибудь полно. Система глубинных знаний развивалась и излагалась Демингом в ходе проводимых им семинаров.

Как это уже не раз бывало в истории, устно изложенный замысел выдающегося человека передают и конкретизируют его ученики. Генри Нив, как мы уже отмечали, был и остается одним из наиболее преданных и последовательных учеников Деминга. Его книга, по мнению специалистов, несомненно, одна из лучших интерпретаций учения Деминга. Она состоит из пяти частей. В первых четырех частях рассмотрены ведущие теоретические концепции, составившие затем основы теории глубинных знаний: основы процессного подхода и системного видения организации, элементы теории вариабельности, основы процесса организационного обучения, принципы формирования среды сотрудничества. В пятой части эти элементы интегрируются в единую систему. Возможно, последние годы были нужны России именно для того, чтобы в ней выросли деловые организации, для которых овладение менеджментом нового поколения становится насущной задачей. Есть косвенные указания на то, что такие организации действительно уже возникли и их число растет. Достаточно ли быстро? Впрочем, Деминг говорил, что «выживание – дело добровольное».

Читателям этой книги добровольно предстоит преодолеть несколько трудностей. В наше довольно динамичное и продуктивное время происходило уточнение, а иногда и переосмысливание разных вещей. Так, например, в первых изданиях мы переводили термин profound knowledge как «глубокие знания». Теперь мы думаем, что это недостаточно соответствует смыслу, и остановились на варианте «глубинные знания».

Другая проблема связана с тем, что книга Г. Нива неразрывно связана со знаменитой книгой Э. Деминга «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» (Out of the Crisis)[1]. Эта книга была переведена на русский язык (Тверь: Альба, 1994), но, к сожалению, перевод этот получился, мягко говоря, неадекватным.

В такой сложной обстановке чтение книги Г. Нива «Пространство доктора Деминга» может превратиться в сложную исследовательскую проблему. Стоит ли тратить на это дело так много времени и сил? На наш взгляд, стоит. Потому что Г. Нив, вслед за Э. Демингом, зовет нас в новый мир, где отсутствуют привычные ориентиры, где действуют новые законы и где мы с вами будем работать, чтобы получать радость от самого процесса труда и от общения с коллегами. В этом мире нас не будут оценивать и ранжировать, а дадут возможность раскрыться всем нашим талантам и способностям. «Стоп, стоп! – скажете вы. – Нам не нужны эти сказочки, которые рассказывают легковерным. Так в жизни никогда не было и не будет. Читали мы этих социалистов-утопистов с их городами солнца и прочей чепухой!»

Ну, может быть, и не было, зато будет, обязательно будет. И это мы сделаем своими руками. Все вместе. Потому что иначе у нас нет надежды на будущее. И книга Генри Нива – это кратчайший путь к ней. Именно с такими устремлениями мы и представляем ее читателям.

...Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. ШперИюль 2005

biznes-knigi.com