Бесплатная библиотека - учебники, шпаргалки, кандидатский минимум. Книга грейдинг


Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.

  Чемеков В.П.

 

М.: Вершина, 2007. — 208 с. 

В предлагаемой вниманию читателей книге автор рассматривает системный подход к кадровым технологиям (грейдингу, оценке результативности, аттестации), который основан на измерении и описании должностей. Полученные данные позволяют формулировать требования для поиска кандидата, проведения аттестации, обучения, построения системы тарификации. В конечном итоге это позволяет создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой – словом, систему управления корпоративным поведением.

Книга будет интересна и полезна для работников отделов кадров и руководителей, стремящихся к обеспечению максимальной эффективности работы всех сотрудников своей компании.

 

 

 

 

 

Формат: djvu / zip   

Размер:  3,54 Мб

Скачать учебник

 

 

 

Содержание:

1.1. Управление персоналом и анализ работы 1.2. Управление персоналом и грейдинг

2.1. Методология анализа работы 2.2. Методики анализа работы PAQ CMQ FJA O*NET

3.1. Методы определения значимости должностей Неаналитические методы Аналитические методы Факторный метод Балльный метод 3.2. Определение и оценка ключевых должностей 3.3. Изучение рыночной оплаты труда 3.4. Сопоставление окладов и «весов» должностей Построение линии зарплат 3.5. Определение грейдов и групп грейдов Определение грейдов — метод классификации Определение границ грейдов — аналитический подход Определение тарифов 3.6. Определение размера окладов 3.7. Анализ и исправление несоответствий 3.8. Классические методы грейдинга Метод «Хэй Груп» Метод «Уотсон Уайетт» Метод оценки должностей компании «Кодак»

4.1. Компетенции Компетенции и компетентность Компетенции как полезные качества Компетенции как способность решать задачи, обеспечивая необходимое качество Терминологические трудности 4.2. Требования должности и компенсируемые факторы Профиль компетенций и требования должности Мотивация как компетенция 4.3. Стратегия компании — источник требований к персоналу Концепция MOS Организация стратегического семинара Выявление видения Коучингдля определения видения, миссии, ценностей, стратегий Эпос. Метод «этнографической экспедиции» Репертуарный метод для выявления ценностей и компетенций

5.1. От стратегии к требованиям должности: что формализуемо, а что нет 5.2. Определение параметров должности 5.3. Использование шкалирования и балльной оценки Шкалирование Опросники 5.4. От параметров должности к требованиям должности 5.5. Методика ранжирования с использованием опросника 5.6. Методика оценки должностей на основе «личностного подхода» «Обратный ход»: от компетенций к параметрам должности Проекция методики 16 факторов личности на требования должности

6.1. Найти не только нужных, но и пригодных Требования должности как заявка на подбор Испытательный срок — «медленный» ассессмент 6.2. Аттестация — оценка компетенции и результативности сотрудника Оценка компетенций Оценка результативности 6.3. Выводы аттестации — карьера, обучение, мотивация Как работает аттестационная матрица Карьерный вектор Мотивационный вектор Вектор обучения Заключение Библиография Словарь терминовПриложенияПриложение 1. Методика парных сравнений Приложение 2. Методика описания должности Университета штата Пенсильвания Приложение 3. Опросник для оценки должностей по методу Хэя Приложение 4. Профиль 16 факторов личности с прогнозом пригодности Приложение 5. Репертуарная решетка Приложение 6. Опросник к методике ранжирования Приложение 7. Требования должности в «проекции» 16 факторов личности Приложение 8. Методика оценки результативности

studyspace.ru

Сборник статей - Грейдинг в системе управления персоналом (2010-2006) [DOC]

  • Добавлен пользователем Марина Геннадьевна, дата добавления неизвестна
  • Отредактирован 08.11.2010 04:22

Котова Л. Р. Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией (2010)Лукьяненко А. Б. Грейдинг в системе управления персоналом (2010)Мартынова Ю. Разработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов (2010)Мансуров P. Внедрение грейдинга в промышленной компании (2009)Сковпень В. Грейдинг, или дифференциация заработной платы работников (2008)Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки? (2006)Содержание:Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией Недостатки существующих систем оплаты труда, приводящие к системным проблемам Факторы оценки работ по системе ХЭЯ Подходы к грейдингу Инструменты грейдинга Таблица критериев оценки должности Таблица расчета баллов оценки Пример грейдно-разрядной сетки должностных окладов Разделение грейда на ступени Библиографический списокГрейдинг в системе управления персоналом Что такое грейдинг Подходы к системе грейдов Использование системы грейдов ЗаключениеРазработка положения об оплате труда работников на основе системы грейдов Ключевые факторы оценки должностей Оценка каждого уровня Должность Генеральный директор Должность зам. генерального директора Должность Юрист Должность Секретарь Должность Уборщица Таблица грейдов оценки должностей Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников БиблиографияВнедрение грейдинга в промышленной компании Проранжированные результаты экспертной оценки должностей и профессий ООО ПромИндустрия Распределение грейдов ООО ПромИндустрия Присвоение грейдов должностям и профессиям в ООО ПромИндустрия Таблица грейдов должностей и профессий ООО ПромИндустрияГрейдинг, или дифференциация заработной платы работников Профили должностей Программист I ранга (практикант), Инспектор по кадрам, Компьютерный оператор II ранга Оценка профессии Оператор электронно-вычислительных и вычислительных машин по методу, используемому при разработке ЕТКССтоит ли грейдинг выделки Зачем нужны грейды Главное - это должности Экономить на грейдах Опыт небольшой компании Расходная статья

  • Чтобы скачать этот файл зарегистрируйтесь и/или войдите на сайт используя форму сверху.
  • Регистрация

www.twirpx.com

2.10. Что такое грейдинг. Этапы построения системы грейдинга

2.10. Что такое грейдинг. Этапы построения системы грейдинга

Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.

Цели создания системы грейдинга

? Получение инструмента влияния на три составля ющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.

? Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).

? Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.

? Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.

? Принятие решения об индексации заработной платы.

? Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.

? Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

? Снижение текучести кадров.

Подходы к построению системы грейдинга

На качественной оценке труда работников:

? определение ценности труда с помощью оценки труда;

? группировка аналогичных видов работ в разряды;

? определение расценок работ для каждого разряда;

? установление механизмов функционирования системы.

Оплата труда, основанная на квалификации:

? четкое описание квалификационных требований;

? привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

? проверка квалификации;

? изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;

? перемещение сотрудника – перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

? всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

? оценка труда = оценка рынка;

? «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

? сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Причины появления грейдинга

? Разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале.

? Уровень оклада, установленный по договоренности.

? Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).

? Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.

? Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.

? Система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Критерии соответствия сотрудников грейдам представлены в «Матрице грейдов» (пример которой приведен на рис. 2.6). Сотрудник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его должности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Грейдинг: технология построения системы управления персоналом | Чемеков, Валерий Павлович

В предлагаемой вниманию читателей книге автор рассматривает системный подход к кадровым технологиям (грейдингу, оценке результативности, аттестации), который основан на измерении и описании должностей. Полученные данные позволяют формулировать требования для поиска кандидата, проведения аттестации, обучения, построения системы тарификации. В конечном итоге это позволяет создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой.

1. Грейдинг и должностной анализ в системе управления персоналом1.1. Управление персоналом и анализ работы1.2. Управление персоналом и грейдинг

2. Изучение работ: анализ, описание и оценка2.1. Методология анализа работы2.2. Методики анализа работыPAQCMQFJAO*NET

3. Технология грейдинга3.1. Методы определения значимости должностейНеаналитические методыАналитические методыФакторный методБалльный метод3.2. Определение и оценка ключевых должностей3.3. Изучение рыночной оплаты труда3.4. Сопоставление окладов и ?весов? должностейПостроение линии зарплат3.5. Определение грейдов и групп грейдовОпределение грейдов ? метод классификацииОпределение границ грейдов ? аналитический подходОпределение тарифов3.6. Определение размера окладов3.7. Анализ и исправление несоответствий3.8. Классические методы грейдингаМетод ?Хэй Груп?Метод ?Уотсон Уайетт?Метод оценки должностей компании ?Кодак?

4. Компетенции и цели компании4.1. КомпетенцииКомпетенции и компетентностьКомпетенции как полезные качестваКомпетенции как способность решать задачи, обеспечивая необходимое качествоТерминологические трудности4.2. Требования должности и компенсируемые факторыПрофиль компетенций и требования должностиМотивация как компетенция4.3. Стратегия компании ? источник требований к персоналуКонцепция MOSОрганизация стратегического семинараВыявление виденияКоучингдля определения видения, миссии, ценностей, стратегийЭпос. Метод ?этнографической экспедиции?Репертуарный метод для выявления ценностей и компетенций

5. Методика оценки должностей5.1. От стратегии к требованиям должности: что формализуемо, а что нет5.2. Определение параметров должности5.3. Использование шкалирования и балльной оценкиШкалированиеОпросники5.4. От параметров должности к требованиям должности5.5. Методика ранжирования с использованием опросника5.6. Методика оценки должностей на основе ?личностного подхода??Обратный ход?: от компетенций к параметрам должностиПроекция методики 16 факторов личности на требования должности

6. Управление корпоративным поведением6.1. Найти не только нужных, но и пригодныхТребования должности как заявка на подборИспытательный срок ? ?медленный? ассессмент6.2. Аттестация ? оценка компетенции и результативности сотрудникаОценка компетенцийОценка результативности6.3. Выводы аттестации ? карьера, обучение, мотивацияКак работает аттестационная матрицаКарьерный векторМотивационный векторВектор обучения

ЗаключениеБиблиографияСловарь терминов

ПриложенияПриложение 1. Методика парных сравненийПриложение 2. Методика описания должности Университета штата ПенсильванияПриложение 3. Опросник для оценки должностей по методу ХэяПриложение 4. Профиль 16 факторов личности с прогнозом пригодностиПриложение 5. Репертуарная решеткаПриложение 6. Опросник к методике ранжированияПриложение 7. Требования должности в ?проекции? 16 факторов личностиПриложение 8. Методика оценки результативности

Другие книги по теме:

Яковлева Т. Г. Оптимальная система оплаты труда на сельскохозяйственных предприятияхЧингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в СШАСичелли Д. Компенсации сбытовому персоналуСамоукина Н. Эффективная мотивацияПономарев И. П. Мотивация работой в организацииМилкович Дж., Ньюман Дж. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала

lux.booksee.org

технология построения системы управления персоналом -книга почтой-заказать книгу по Киеву и Украине

 
Вы находитесь в разделе каталога: Менеджмент и управление персоналом Оплата труда

Тип обложки Твердая

ISBN:978-5-9626-0365-0
Книги "Грейдинг: технология построения системы управления персоналом" НЕТ В НАЛИЧИИ

В предлагаемой вниманию читателей книге автор рассматривает системный подход к кадровым технологиям (грейдингу, оценке результативности, аттестации), который основан на измерении и описании должностей. Полученные данные позволяют формулировать требования для поиска кандидата, проведения аттестации, обучения, построения системы тарификации. В конечном итоге это позволяет создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой – словом, систему управления корпоративным поведением.Книга будет интересна и полезна для работников отделов кадров и руководителей, стремящихся к обеспечению максимальной эффективности работы всех сотрудников своей компании.

    Введение 1. Грейдинг и должностной анализ в системе управления персоналом 1.1. Управление персоналом и анализ работы 1.2. Управление персоналом и грейдинг 2. Изучение работ: анализ, описание и оценка 2.1. Етодология анализа работы 2.2. Методики анализа работы 3. Технология грейдинга 3.1. Методы определения значимости должностей 3.2. Определение и оценка ключевых должностей 3.3. Изучение рыночной оплаты труда 3.4. Составление окладов и "весов" должностей 3.5. Определение грейдов и групп грейдов 3.6. Определение размера окладов 3.7. Анализ и исправление несоответствий 3.8. Классические методы грейдинга 4. Компетенции и цели компании 4.1. Компетенции 4.2. Требования должности и компенсируемые факторы 4.3. Стратегия компании - источник требований к персоналу 5. Методика оценки должностей 5.1. От стратегии к требованиям должности: что формализуемо, а что нет 5.2. Определение параметров должности 5.3. Использование шкалирования и балльной оценки 5.4. От параметров должности к требованиям должности 5.5. Методика ранжирования с использованием опросника 5.6. Методика оценки должностей на основе "личностного подхода" 6. Управление корпоративным поведением 6.1. Найти не только нужных, но и пригодных 6.2. Аттестация - оценка компетенции и результативности сотрудника 6.3. Выводы атестации - карьера, обучение, мотивация Заключение Приложения

Оставить отзыв о книге "Грейдинг: технология построения системы управления персоналом" (Чемеков В.П.)

Рекомендуем сайты по управление персоналом: 1. HR-Лига - сообщество специалистов по управлению персоналом

romantik18.narod.ru

нужен ли он российским компаниям? Laravel 5

Прежде всего не стоит воспринимать упоминание о грейдах как отговорку менеджера по персоналу, позволяющую избежать озвучивания реального размера зарплаты конкретной должности. Там, где грамотно функционирует система грейдинга, как правило, проще разобраться и в сроках повышения заработной платы, и в размерах ее увеличения.

Что такое грейдинг?

Сама система грейдирования заключается в том, что иерархия должностей на предприятии выстраивается по определенным критериям, что, в свою очередь, влияет непосредственно на размер заработной платы сотрудника.

Система грейдинга достаточно нова для кадрово-финансовой политики многих российских компаний. Не стоит удивляться и тому, что достаточно большое количество специалистов по работе с персоналом только наслышаны о ее существовании, но на практике никогда ее не применяли.

Грейдинг не новинка в мировой кадровой политике, по крайней мере речь об этой системе ведется уже с 1940-х гг. Именно тогда о ней впервые заговорили в связи с разработками американца Эдварда Хея, президента и основателя консалтинговой компании Hay Group. Но что хорошо для западного менталитета, не сразу и далеко не всегда приживается в российской действительности.

Уже давно ставшая хрестоматийной пирамида Маслоу говорит о том, что любой человек ориентируется в первую очередь на удовлетворение базовых потребностей – в пище, воде, безопасности. А раз это можно получить за деньги, то именно они становятся ведущей мотивацией для эффективного труда. Сложно предположить, чтобы удовлетворение базовых потребностей сотрудников было напрямую увязано с корпоративными ценностями компании. Следовательно, размер финансовой компенсации труда будет все-таки превалировать над факторами нематериальной мотивации работника.

Именно на этой основе и функционирует система грейдирования, направленная на финансовое стимулирование персонала.

Но в то же время не стоит путать грейдинги просто начисление бонусов и премий, так как между ними существуют качественные различия.

Сама система грейдирования заключается в том, что иерархия должностей на предприятии выстраивается по определенным критериям, что, в свою очередь, влияет непосредственно на размер заработной платы сотрудника.

И грейд, и полный апгрейд

В настоящее время система грейдирования делится на грейдинг должностей и грейдинг сотрудников.

Далеко не все HR-специалисты видят необходимость внедрять систему грейдирования в своих компаниях. Когда речь идет о небольшой фирме, численностью 5-8 человек, то это можно вполне объяснить. Но если имеется в виду крупная организация, где трудится несколько сотен человек и более, то зачастую в подобном решении кроется простое нежелание практически полностью модернизировать всю кадровую структуру компании.

Да, в конечном итоге грейдинг направлен на стимулирование труда каждого сотрудника, но все же он затрагивает не только финансовую сторону. Прежде всего упорядочивание происходит в самой структуре организации.

В настоящее время система грейдирования делится на грейдинг должностей и грейдинг сотрудников. И если первый тип уместен прежде всего в крупных компаниях, то второй предпочтителен в небольших фирмах. Но оба типа грейдинга нацелены прежде всего на финансовую стимуляцию работника, а уже потом на нематериальные виды поощрений.

Зачастую специалисты по работе с персоналом не хотят ломать уже сложившиеся кадрово-финансовые взаимоотношения. Система премирования сотрудников с хорошими показателями тоже достаточно эффективно работает, а особого желания ранжировать должности, применяя достаточно сложные системы расчетов, не возникает.

Но без системы грейдов проблематично определить реальную стоимость того или иного специалиста и предложить ему адекватную материальную компенсацию – не меньшую, чем он заслуживает, но и не завышенную. Следует четко обозначить его личный вклад в развитие бизнеса компании.

"Если сотруднику начисляют оклад, который явно не соответствует его уровню профессионализма и работоспособности, то работодатель оказывается в проигрыше. Но если работник получает зарплату меньше его „рыночной стоимости", то уровень его заинтересованности рано или поздно упадет и он уволится. А значит, компания снова проиграет", – делится своим мнением Елена Савельева,независимый бизнес-тренер.

Сколько стоит каждый отдельный сотрудник?

Грейдинг учитывает самые различные показатели ценности каждого сотрудника, непосредственно определяющие размер его заработной платы и вознаграждений. 

Грейдинг является достаточно точной методикой, и простого описания качества работы того или иного сотрудника здесь явно недостаточно. Как показывает практика многих компаний, успешно внедривших систему грейдирования, на полное завершение такого проекта требуется от 3 до 12 месяцев.

Грейдинг основывается прежде всего на балльно-факторной оценке эффективности труда каждого работника. К тому же если в организации встает вопрос о грейдировании, то проводить его надо по всем уровням должностей, включая высшее руководство, о чем нередко забывают на практике.

Но не стоит и чрезмерно усложнять, придавая излишнюю математичность там, где можно обойтись более простыми способами. Поскольку упор делается на внедрении ключевых показателей эффективности и связанных с ними начислениях бонусов, то фактический размер заработной платы зависит от личных достижений сотрудника, от того, как он выполняет план.

Существуют и психологические причины, объясняющие нежелание ряда HR-специалистов внедрять грейдирование в своих компаниях. В большей степени это связано с вполне прогнозируемым недовольством той части сотрудников, оклад которых может понизиться именно в результате их реальной оценки. Неизбежность увольнений, а также затрат, связанных с поиском и адаптацией нового работника, заставляет откладывать введение подобной системы, хотя, как показывает практика, грейдирование оправдывает себя в финансовом плане достаточно быстро.

Грейдинг учитывает самые различные показатели ценности каждого специалиста, непосредственно определяющие размер его заработной платы и вознаграждений. Среди таких факторов и степень ответственности сотрудника, и влияние его работы на бизнес-результат всей компании, а также достаточно редкий для отечественной практики расчет цены... ошибки. Кроме того, берутся в расчет реальные условия работы, а также степень коммуникативной и информационно-аналитической нагрузки на конкретного сотрудника.

Когда грейдинг не панацея

Несмотря на неоспоримую полезность и эффективность, не стоит преувеличивать реальную значимость этой системы стимулирования. Так как внедрение системы грейдирования потребует затрат – как временных, так и финансовых, стоит определиться, насколько это действительно необходимо в отдельно взятой компании.

Как показывает практика, грейдирование требуется в организациях, где численность сотрудников свыше 50 человек. Если речь идет о небольшой семейной фирме, где трудится всего несколько человек, то, конечно же, не стоит замахиваться на сложные математические вычисления, требующие привлечения консалтинговых компаний.

Грейдинг также не стоит внедрять, пока не определены цели компании, не ясна стратегия поведения на рынке.

***

Система грейдирования еще достаточно нова для многих российских компаний и сейчас проходит своеобразную апробацию в отечественных условиях. Внедрение грейдов не всегда способно решить проблемы в кадрово-финансовой политике предприятия. Но все же в тех случаях, когда размер организации позволяет применять грейдирование, процесс финансового мотивирования сотрудников значительно упрощается.

Источник: материалы сайта planetahr.ru

iteam.ru