Дневник маркетологаЛучший блог маркетолога по версии Яндекс. Книга клиенты


Читать онлайн "Клиенты на всю жизнь" автора Сьюэлл Карл - RuLit

Карл Сьюэлл, Пол Браун

Клиенты на всю жизнь

Эта книга впервые вышла в 1990 году в США и выдержала несколько переизданий. Мы берем на себя смелость утверждать, что в данный момент среди изданных в России книг нет ничего лучшего на тему привлечения и удержания клиентов.

Хотя автор, Карл Сьюэлл, занимается продажей дорогих автомобилей, его советы подходят не только тем, кто работает с VIP-клиентами: даже продавая копеечные товары, вы можете (и должны!) бороться за то, чтобы их покупали именно у вас, а не у конкурентов.

По нашим наблюдениям, не менее 80 % российского бизнеса рассчитано скорее на одноразовые продажи, чем на длительное удержание клиента. 80 % из оставшихся 20 % хочет удержать клиента надолго, но пользуется для этого «механическими» системами поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т. п.).

У Сьюэлла иной подход: во-первых, он считает первоочередной задачей именно удержание клиента, а во-вторых — что сделать это можно только при помощи установления человеческих, эмоциональных связей.

В книге есть как изложение фундаментальных основ предпринимательства, так и описание конкретной цельной действующей системы удержания клиентов — на примере (естественно) того бизнеса, которым занимается Карл. Эта система так продуманна и универсальна, что подходит практически для любой сферы деятельности.

Мы давно начали применять его идеи и можем с уверенностью сказать, что они работают.

Игорь Манн, Михаил Иванов и Михаил Фербер

От партнера российского издания

Эта книга, которую мы получили в одном экземпляре в виде распечатанных на принтере листков формата А4, сшитых пружиной, переходила из рук одного директора в руки другого с боем, чуть ли не под расписку. Стоит ли говорить, что и прочитывалась она запоем, без отрыва. Потом, уже с холодной головой, я пытался понять: в чем же ее отличие от других, в чем скрыта эта притягательность? Может быть, дело в авторитете Карла Сьюэлла, который уже столько лет в автобизнесе и сумел увеличить оборот своей компании с $10 млн. до $250 млн. за 30 лет, работая с четырьмя автомобильными марками? Но до того, как взять эту книгу в руки, я и понятия не имел, кто такой Карл Сьюэлл, а компания, которой я руковожу, увеличила свой оборот с $10 тыс. до $356 млн. за 13 лет. И автомобильных брендов у нас уже четырнадцать.

Постойте, может быть, автор делится какими-то уникальными секретами или открывает совершенно новые, заокеанские мудреные приемы привлечения и удержания клиентов? Да нет, никакой секретной информации и ноу-хау в книге особо не замечено, больше половины всего описанного успешно применяется в наших автоцентрах. Так в чем же фокус?

То, что книга станет бестселлером в первую очередь среди тех, кто работает в автомобильном бизнесе, несомненно. Залог ее успеха — в хорошем, живом слоге и внимании к мелочам. Потому что, когда читаешь, задаешься вопросом: знал ли ты об этом приеме или о таком подходе? Да, знал. Использовал? Нет. Потому что считал не очень важным. А оказывается — вернее, в очередной раз оказывается, — что важно все. Любое слово. Внимание. Штрих. Любая мелочь. Нет, неправильно: мелочей не бывает.

И вот за это испытываешь огромное уважение к автору. За то, что он все мелочи собирает, анализирует, расставляет по полочкам и, самое главное, использует. И подсказывает остальным, как их использовать. Спасибо за это Карлу Сьюэллу.

Олег Хусаенов, генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»

Предисловие автора к российскому изданию

Первое, что хочет сделать любой бизнесмен, работает ли он в России, Италии или любой другой стране, — это увеличить маркетинговый бюджет, чтобы привлечь новых клиентов.

Конечно, в этом есть здравый смысл. Но если вы не задумываетесь о том, что происходит после того, как новый клиент найден, это может вам дорого обойтись. Между тем от уже существующих клиентов можно получить гораздо больше выгоды, и цена такого бизнеса будет намного меньше, чем при постоянном поиске новых рынков сбыта.

Мораль: прежде чем бросаться на поиски новых клиентов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь.

Данная книга целиком посвящена тому, как этого добиться.

Почему стоит придерживаться такого подхода? Смотрите: если вы преуспеете в превращении случайных покупателей в постоянных клиентов, результаты будут только положительные.

— Продавать услуги или товары существующему клиенту намного проще, чем новому. Вы уже установили с ним отношения и знаете его потребности. Чистый результат: ваши расходы на маркетинг снижаются.

— Вам не надо будет тратить много сил, времени и средств на то, чтобы ваши клиенты снова выбрали вас. Они скорее прислушаются к вашим предложениям, потому что уже имели положительный опыт общения с вами. (Это зеркальное отражение первого пункта, с аналогичным результатом: повышение прибыли.)

— Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Превращая случайных покупателей в клиентов на всю жизнь, вы выигрываете, а ваши конкуренты, которые не делают этого, проигрывают.

— Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и покупателям легче заплатить немного больше вам, чем тратить время на поиски другой компании, которая сможет обслужить их на таком же высоком уровне.

— Они с большей готовностью попробуют и другие ваши продукты и услуги. Вы находитесь в более выгодном положении, чем другие фирмы, с которыми они не имели дела. Доверие, которое вы завоевали изначально, распространится и на другие ваши предложения.

Как видите, нацеленность на продажу существующим клиентам является гораздо более результативной и менее затратной маркетинговой стратегией, чем поиск новых покупателей.

Почему же такого подхода не придерживается большинство маркетологов? Тому есть целый ряд причин, начиная с того, что многие просто ориентированы только на новые сделки — то есть в принципе способны думать только о расширении рынков сбыта, — и заканчивая скукой: «Мы уже давно работаем с этим человеком (или компанией), хочется чего-то новенького».

Но надо понять, что, если вы не пытаетесь претендовать на длительные отношения с вашим клиентом, вы теряете на этом деньги. И возможно, большие деньги.

Давайте рассмотрим простой пример из моего бизнеса. Я продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем считать, что средняя цена машины — 25 000 долларов. Как правило, за свою жизнь средний клиент покупает у нас 10 машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта помятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сумме — 332 500. Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь.

Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше никогда не появлялся, потому что ему у нас не понравилось. Разница в прибыли — 307 500 долларов. Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж провести, чтобы заработать 307 500?

Трудно представить себе маркетинговую кампанию, которая способна принести такой же доход, какой вы можете получить, убедив вашего существующего клиента покупать только у вас. Вспомните об этом, верстая ваш маркетинговый бюджет. Вместо того чтобы запустить несколько новых программ для привлечения новых покупателей, почему бы не убедиться в том, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?

Вы спрашиваете, какой первый шаг сделать? В течение следующей недели позвоните 10 клиентам, приносящим вам наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче.

www.rulit.me

Книга "Клиенты на всю жизнь"

О книге "Клиенты на всю жизнь"

Авторы книги «Клиенты на всю жизнь» Карл Сьюэлл и Пол Браун – успешные люди, предприниматели, которые смогли привлечь большое число покупателей, а главное, многие из них стали постоянными.

Часто компании сталкиваются с тем, что мимо них проходит большой поток людей, пользовавшихся их услугами лишь однажды. Но такая ситуация не даёт должного развития фирме. Авторы данной книги говорят о том, что важно сделать почти каждого клиента постоянным. Нужно построить с ним такие отношения, чтобы он захотел повторно обратиться в вашу компанию и воспользоваться её услугами.

Проблемой многих современных организаций является то, что они не нацелены на удержание клиентов, а только на поиск новых. Нужно работать в обоих направлениях. Прежде всего, чтобы человек остался доволен и захотел вернуться, нужно учитывать его интересы и потребности, обращаться с ним уважительно. И только во вторую очередь нужно ориентироваться на получение прибыли. Сотрудники компании, как и политика фирмы в целом, должны быть порядочны и не ущемлять интересы клиента, делая для него сотрудничество невыгодным. Человек должен захотеть вернуться именно к вам.

Книга расскажет об основных методиках, которые следует применять, чтобы сделать своих клиентов клиентами на всю жизнь. Грамотное обслуживание – очень важная часть этого. Также потребуется изменить в целом подход к бизнесу, поскольку многие организации ориентируются лишь на прибыль, забывая об интересах, мотивации, обучении сотрудников, о внутренней обстановке фирмы, удобстве общения между клиентом и сотрудником фирмы.

Принципы, изложенные в книге, помогут всем, кто, так или иначе, связан со сферой услуг. Представленные методики подойдут владельцам любого бизнеса, независимо от его масштаба.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Клиенты на всю жизнь" Карл Сьюэлл и Пол Браун бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

avidreaders.ru

5 лучших книг по работе с клиентами.

1. Томас питерс - преврати себя в бренд!

Сегодня недостаточно просто делать хорошо свое дело. Важно умело рассказать об этом потенциальным клиентам.

Том питерс - мастер. Его имя - глобальный бренд в менеджменте. За созданием бренда стоит технология. В этой книге предложены 50 советов о том, как превратить ваше имя в бренд. Прочтите ее, используйте подходящие советы и вы сможете привлечь правильных клиентов, подняв при этом ваши ставки.

2. рафел Мюррей - как завоевать клиента.

В этой книге Мюррей и нейл дают четкие и ясные ответы на подобные вопросы. Они предлагают такие приемы, которые помогут деловым людям завоевать и привязать клиентов к своему бизнесу, постепенно превратив их в горячих приверженцев именно данной фирмы.

Авторы подобно рассматривают рекламные возможности различных средств массовой информации и дают четкие рекомендации, как наиболее эффективно использовать газеты, радио, телевидение и т. д.

3. зинкевич Андрей - 7 ключей к массовому привлечению клиентов.

Книга "7 ключей к массовому привлечению клиентов" - это обобщение моего 6-летнего практического опыта по построению систем привлечения клиентов и продаж.

В том случае, если вы - владелец малого или среднего бизнеса, хотите, чтобы у вас был постоянный приток новых клиентов, ваши клиенты покупали у вас больше и чаще, тогда эта книга однозначно для вас!

Вы узнаете о:- 7 ключах к массовому привлечению клиентов.- О том, где искать своих покупателей и почему они должны будут у вас купить.- Как составить "Продающее" коммерческое предложение.

4. Карл сьюэлл - клиенты на всю жизнь.

Сейчас многие зациклены на генерации лидов, постоянного потока потенциальных клиентов. А с действующими клиентами системно и осмысленно работают единицы. В лучшем случае их включают в рассылку и иногда присылают какое-нибудь торговое предложение. "Клиенты на всю Жизнь" дают навык и мотивацию для того, чтобы вы смогли растормошить уснувших клиентов и склонить их к повторным покупкам.

Обязательно прочитайте книгу. Даже если вы внедрите только 1/3 изложенных в ней фишек, все равно получите отличный результат.

5. шиффман Стивен - техники холодных звонков.

Стивен шиффман признан лучшим инструктором Америки по технике продаж. Как добиться согласия клиента на встречу и с успехом провести ее, как выработать в себе уверенность и успешное "Нахальство", как постоянно повышать планку собственных результатов в продажах, достигать ее и превосходить. Способы решения всех перечисленных задач подробно описываются в предлагаемой книге.

psihologiyaotnoshenij.com

Краткое содержание книги «Клиенты на всю жизнь»

Краткое содержание книги: Клиенты на всю жизнь

Дата выхода книги: 1990 год

Страниц: 115

Время на прочтение: 6 часов

Авторы: Карл Сьюэлл, Пол Браун. Сьюэлл — успешный владелец компании по продаже Lexus, Infinity, Cadillac, Hummer.

Интересный факт: Бестселлер, включен в «Золотую библиотеку» издательства «Манн, Иванов и Фербер». Первая книга, выпущена издательством «МИФ», ее должен прочитать каждый сотрудник издательства.

Главная мысль: Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте им это снова и снова.

Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда «да».

Тезисы и идеи:Важно самим опросить клиентов, что им не нравится, и устранить проблему. Например, большинству потенциальных покупателей не нравится, когда, как только они заходят в торговый зал, их атакует продавец с вопросами. Лучше посетителю дать время осмотреть зал и адаптироваться, и только после этого к нему должен подходить продавец.

Опрашивать клиентов лучше на выходе из кассы, заполнив небольшую анкету. Можно провести опрос, позвонив домой клиентам, но есть шансы попасть в неудобное для них время. Узнать недостатки компании можно с помощью фокус-группы: когда опрашивают 10-20 человек после ознакомления с сервисом компании про полученное впечатление.

Важным условием процветающего бизнеса, является умение всегда говорить клиенту «да». Например, клиент забыл ключи в авто. Он позвонил в автоцентр, оттуда выехала техническая служба, которая на месте изготовила новый ключ и за это не взяла денег.

Потеря? Нет, потому что на дорогу они потратили 25 долларов, а минута рекламы на местной радиостанции стоит 700 долларов. За 25$ они получили клиента на всю жизнь.

Если вы собираетесь расширить круг клиентов, вам нужно забыть о таком понятии как «рабочие часы». Вы должны работать тогда, когда хочет клиент, а не вы. Например, если клиент придет в 9 часов, а вы закрываетесь в 8, не проблема: нужно подождать и обслужить клиента.Независимо от вида бизнеса, клиент хочет иметь возможность в любое время связаться с компанией и получить помощь от дежурного работника. Даже если это будет ночь или выходной день. Но чтобы об этом знали все клиенты, нужно им подсказать.

Всегда давайте больше, чем ожидает клиент. Например, в автоцентр доставили авто на ремонт, мастер называл сумму на 10% выше, чем нужно. Когда приходило время платить, с клиента брали меньше, чем он ожидал.

Многие предприниматели думают, что улыбка и слова «спасибо, пожалуйста» привлекают клиентов. Это так, пока не столкнутся с плохим сервисом или товаром. Если официант улыбается, но при этом блюдо не вкусное — второй раз вы сюда не придете. Качественно выполненная работа с первого раза и план действий в случае непредвиденных ситуаций является основой успешного бизнеса. А любезное отношение — это только 20% дела.

Увольте контролеров. Когда в компании General Motors не было контролеров, то уровень качества продукции был на уровне 90. Тогда руководство решило набрать контроллеров и… уровень качества продукции упал. Работник понял, что после него продукцию будут проверять, и можно «схалтурить».

Интересное новшество, введенное в General Motors, — отсутствие отдела по отношениям с клиентами. Ведь лучший способ произвести хорошее впечатление на клиента — это работа всех сотрудников, от мастера до продавца. И если каждый из них будет старательно выполнять свою работу, то не нужны специально нанятые менеджеры. Они не помогут, если сервис или товар будут некачественными.

Есть важное условие, которое позволит вам стать лидером рынка: выполняйте то, что обещали. Компании теряют клиентов не из-за высокой цены или плохих условий, а потому, что не делают обещанного.

Интересная история случилась с авиакомпанией People Express, где у пассажиров было мало места, и за багаж нужно было платить отдельно. Несмотря на это, бизнес развивался, ведь люди сознательно шли на такие условия, покупая дешевые билеты. Но когда рейсы начали опаздывать, компания потеряла позиции на рынке, поскольку не выполнила взятых на себя обязательств. Поэтому все, что пообещали клиенту, выполняйте качественно и с первого раза.

В каждой компании есть ситуации, когда, несмотря на все усилия, что-то идет не так. Что же делать? Извиниться перед клиентом и сразу приступить к решению проблемы.

Не забывайте про японский принцип «кайзен», который означает постоянное совершенствование. Когда руководители компании ввели рабочую субботу и запасные авто для клиентов, конкуренты их скопировали. Тогда они начали работать до 8 вечера, а не 6. Их снова скопировали. Потом они снова улучшили обслуживание. И это нужно делать постоянно, ведь если вы не совершенствуетесь — вы деградируете.

Еще одна вещь, о которой часто предприниматели забывают: одинаково важны и клиент, и собственный работник. К работникам нужно относиться с уважением, несмотря на то, что платите ему зарплату. Как он будет относиться с уважением к клиентам, если его не уважают?

Уважение чувствуется в оснащении и чистоте рабочего места, униформе, оборудовании и выделении отдельной рабочей зоны. Таким образом можно привлекать лучших работников, которые изготовят классные товары или услуги.

Вы удивитесь, но клиент не всегда прав. До 500 долларов можно соглашаться на капризы покупателей, а дальше нужно держать свою сторону. Например, был случай, когда клиент «забыл» в багажнике авто теннисную ракетку, а затем попросил автомастерскую ее отдать. На самом деле никакой ракетки там не было, но руководитель поехал в магазин, купил ракетку и отдал клиенту.

Лучшие цитаты из книги:

Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.

Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.

Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.

Вы не можете просто предоставлять услуги с 9 до 20. Если вы собираетесь оказывать хорошие услуги, вы должны делать это круглосуточно.

Никаких неожиданных мелких прибылей. Если настоящая цена меньше калькуляции, выставьте счет на меньшую сумму. Точка. Удержание разницы не даст такой же прибыли, как удержание клиента.

Нет ничего важнее клиента. Работники должны знать, что вне зависимости от объема продаж или от их производительности труда, они будут уволены в случае неправильного обращения с клиентом.

Держите слово. Выполнение того, чего от вас ожидают, и тогда, когда этого ожидают, — это минимум, необходимый для того, чтобы ваши услуги считались хорошими.

2pct.ru

Книга «Клиенты навсегда. 6 секретов завоевания покупателей»

Книга «Клиенты навсегда. 6 секретов завоевания покупателей»

«Привет, читатель blogmarketologa.ru. Сегодня закончил чтение небольшой книжки Филиппа Ван Хузера «Клиенты навсегда. 6 секретов завоевания покупателей». Книжка действительно небольшая, всего чуть более 200 страниц, но в А5 формате. В общем, чтения на раз. Однако в книге много полезного материала на тему обслуживания клиентов и улучшения сервиса компании. Очень рекомендую к прочтению. Сейчас же хотелось бы привести некие выжимки из данной книги и думаю, вы сами поймете, чем будет книга полезна.»

В книге приведены 6 секретов улучшения сервиса любой компании. Сфера её деятельности не имеет значение, главное условие – наличие клиентов. Секреты просты и незамысловаты. Однако они позволят не только повысить эффективность обслуживания клиентов и сделать их более лояльными в отношении вашей компании.

Секрет №1. Сразу приветствуйте своих клиентов.

  1. Как можно раньше направляйтесь к клиенту или хотя бы установите с ним зрительный контакт
  2. Сразу же представьтесь незнакомым клиентам
  3. Как только выясните имя клиента, то старайтесь во время разговора как можно чаще его употребляйте.

Секрет№2. Переосмыслите ваши привычки.

  1. Выберете пять минут  и перечислите на бумаге то, что вам больше всего не нравится или больше всего раздражает в вашей работе и что бы вам хотелось изменить.
  2. Свяжитесь с самым творческим и изобретательным из ваших знакомых и спросите его, что новенького можно сделать в вашей тупиковой ситуации.
  3. Один раз в месяц занимайтесь какой-нибудь другой работой, отличной от вашей.

Секрет №3. Сосредоточьте на клиенте все свое внимание.

  1. Научитесь узнавать своих клиентов.
  2. Как можно раньше сами задайте тон общению.
  3. Спросите, замолчите и слушайте.

Секрет №4. Слушайте, думайте и не пренебрегайте здравым смыслом.

  1. Задавайте правильные вопросы.
  2. Дайте клиентам возможность и время отвести душу.
  3. Сохраняйте спокойствие и выдержку.

Секрет №5. Иногда меняйте правила.

  1. Определите, какие правила и порядки можно менять, а какие нет.
  2. Думайте, прежде чем ответить клиенту. Минута, потраченная на размышление, может избавить вас от часов, дней и даже годов сожалений.
  3. Тщательно подбирайте слова.

Секрет №6. Сделайте конец беседы запоминающимся.

  1. Скажите точно, за что вы данного клиента цените.
  2. Спросите, что еще вы можете сделать для клиента.
  3. Напишите клиенту краткое письмо.

Как видите все просто. Здесь лишь привел краткие выжимки. В книге же каждый из секретов сопровождается живыми и интересными примерами. Причем, примеры приведены как положительные, так и отрицательные. В общем, читаем и применяем прочитанное на практике. Результат не заставит себя ждать.

Рекомендуем также прочитать ещё несколько статей:

blogmarketologa.ru

Эссе по книге Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»

Книга «Клиенты на всю жизнь» для тех предпринимателей, которые не просто хотят как можно быстрее заработать денег, а которые стремятся создать большой и развивающийся проект на долгие годы. Если вы понимаете всю важность создания базы постоянных клиентов, то эта книга станет для вас лучшим руководством.

Ее автор Карл Сьюэлл — владелец и руководитель сети дилерских автоцентров. За 30 лет он увеличил оборот своей компании с $10 млн до $250 млн. Секрет его успеха – клиентоориентированный подход.

Целью Сьюэлла было установление крепких эмоциональных связей с уже имеющимися клиентами. Как показывают цифры на его счете в банке, этот подход работает на все 100%!

«Вместо того чтобы запустить несколько новых программ для привлечения покупателей, почему бы не убедиться в том, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?».

Эта книга поможет вам существенно увеличить время жизни клиента, а также разработать свои методы улучшения клиентского сервиса.

Мы выбрали 5 самых эффективных советов, которые вы можете внедрить в свой бизнес прямо сейчас:

 

1. Что такое «хороший сервис»?

Установить в своей фирме дресс-код, научить сотрудников улыбаться и говорить заученные шаблонные фразы не достаточно для хорошего сервиса. Человек по малейшим ноткам в голосе может определить настоящую заботу от действий биоробота, запрограммированного говорить комплименты.

Не думайте, что хоть кто-нибудь из вашей компании знает, чего хочет клиент. Если только вы не обучаете персонал читать мысли своих покупателей. Шутки шутками, но никто кроме клиента не скажет, чего он на самом деле ожидает от взаимодействия с вами.

Так как же создать в компании сервис высочайшего уровня? «Все гениально и просто.» Спросите самих покупателей, чего они хотят, а потом предоставьте им это! Не нужно тратить деньги на дорогостоящие консультации специалистов. Все «секреты» перед вашими глазами.

Существует огромное количество способов, как узнать, чего хотят клиенты: анкетирование, организация и проведение встреч, фокус-группы, мастер-классы и т.д. Выбор зависит от специфики вашего бизнеса.

Один из самых простых методов Карла Сьюэлла — анкета с тремя вопросами о соответствии для клиента его ожиданий и реальности сделки. Но не переусердствуйте с опросами. Помните, это должно быть ненавязчиво и добровольно.

 

2. «Когда деньги небольшие, клиент всегда прав»

Действуйте всегда в пользу клиента, если речь идет о небольших суммах. Например, если стоит вопрос выплачивать или нет компенсацию за поврежденную вещь, выплачивайте. Даже если у вас есть сомнения, что в этом есть ваша вина, все равно возвращайте деньги.

Почему нужно иногда поступать в ущерб себе? Таким образом вы показываете свое доверие к клиенту, а это большой плюс вам. В следующий раз он с большей долей вероятности обратится к вам, потому что будет знать, что эта компания держит свое слово.

Несомненно, найдутся те, кто будет использовать ваши принципы в корыстных целях, но такие случаи, по опыту Карла Сьюэлла, происходят довольно редко.

«Клиенты хорошие. Если клиент говорит, что у него есть проблема, 99 процентов из 100, что это действительно так. Не позволяйте 1% изменить ваше отношение к 99%»

Однако, если вы видите, что клиент регулярно испытывает ваше доверие, то тактично посоветуйте ему обратиться в другое место.

 

3. Как сделать так, чтобы вам прощали промахи

Как бы вы не старались, суть в том, что ошибки неизбежны. Ни в коем случае не делайте вид, будто ничего не произошло. Просто признайте свой промах и как можно быстрее сделайте все возможное, чтобы исправить ситуацию. Желательно это сделать при клиенте! И не забудьте извиниться.

Конечно, не стоит этим злоупотреблять. По словам Карла Сьюэлла:

«Каждый раз, когда вы делаете свою работу хорошо, вы пополняете свой «депозит доверия». Каждый раз, когда вы ошибаетесь, с вашего счета списываются деньги, причем одна ошибка соответствует десяти реализованным делам. До тех пор, пока баланс вашего счета положителен, клиенты будут прощать вас».

У клиента всегда должна быть возможность пожаловаться. Таким образом вы будете получать обратную связь, что поможет и снизить процент ошибок и облегчить их исправление.

 

4. Каждая мелочь важна

Ваш образ в глазах клиента формируется из малейших, на первый взгляд, незначительных деталей. Поэтому обращайте внимание на мельчайшие составляющие своего бизнеса: от красивых презентаций, буклетов, вывесок, до дизайна помещений, удобной мебели, чистых туалетов и так далее.

Все это влияет на ваш бренд, а в конечном итоге, на уровень и количество клиентов.

Но самое важное, о чем никогда не стоит забывать – вежливость сотрудников стоит на первом месте.

 

5. Кто важнее — клиент или ваш сотрудник? Правильный ответ: оба

Не стоит ожидать от персонала, что он будет любезен с покупателями, если владелец бизнеса не уделяет этому большое внимание. Не стоит разрушать свою компанию изнутри. Хорошие специалисты выбирают работу в тех компаниях, где к ним относятся по-человечески, а не как к очередному винтику.

Создавайте корпоративную культуру, системы поощрений и наград за успехи в работе. Пусть ваш персонал чувствует себя сопричастными к развитию компании. Талант руководителя в том, чтобы они ощущали вашу компанию своим детищем.

Благодарите их каждый раз за хорошо проделанную работу. Отмечайте их достижения. Поощряйте инициативу и креативный подход. Сделайте так, чтобы сотрудники могли делиться своими идеями и методами увеличения эффективности работы компании.

 

Эти и многие другие практические рекомендации вы найдете в книге «Клиенты на всю жизнь». Будьте внимательны к людям и создавайте легендарные компании. А Академия Победителей будет помогать вам в этом.

www.vdovgan.ru

Книга Клиенты на всю жизнь читать онлайн бесплатно, автор Карл Сьюэлл на Fictionbook

Carl Sewell

Paul B. Brown

Customers For Life

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Carl Sewell, 1998

© Иванов М.С. Фербер М.В., перевод на русский язык, 2005

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

© Дизайн обложки. Студия Артемия Лебедева, 2005

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Маркетинг на 100 %

Игорь Манн

Доставляя счастье

Тони Шей

Тайм-драйв

Глеб Архангельский

Я так и знал!

Элияху Голдратт

Правила прибыльных стартапов

Верн Харниш

От издателей

Эта книга впервые вышла в 1990 году в США и выдержала несколько переизданий. Мы берем на себя смелость утверждать, что в данный момент среди изданных в России книг нет ничего лучшего на тему привлечения и удержания клиентов.

Хотя автор, Карл Сьюэлл, занимается продажей дорогих автомобилей, его советы подходят не только тем, кто работает с VIP-клиентами: даже продавая копеечные товары, вы можете (и должны!) бороться за то, чтобы их покупали именно у вас, а не у конкурентов.

По нашим наблюдениям, не менее 80 % российского бизнеса рассчитано скорее на одноразовые продажи, чем на длительное удержание клиента. 80 % из оставшихся 20 % хочет удержать клиента надолго, но пользуется для этого «механическими» системами поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т. п.).

У Сьюэлла иной подход: во-первых, он считает первоочередной задачей именно удержание клиента, а во-вторых – что сделать это можно только при помощи установления человеческих, эмоциональных связей.

В книге есть как изложение фундаментальных основ предпринимательства, так и описание конкретной цельной действующей системы удержания клиентов – на примере (естественно) того бизнеса, которым занимается Карл. Эта система так продуманна и универсальна, что подходит практически для любой сферы деятельности.

Мы давно начали применять его идеи и можем с уверенностью сказать, что они работают.

Игорь Манн,

Михаил Иванов

и Михаил Фербер

Предисловие автора к российскому изданию

Первое, что хочет сделать любой бизнесмен, работает ли он в России, Италии или любой другой стране, – это увеличить маркетинговый бюджет, чтобы привлечь новых клиентов.

Конечно, в этом есть здравый смысл. Но если вы не задумываетесь о том, что происходит после того, как новый клиент найден, это может вам дорого обойтись. Между тем от уже существующих клиентов можно получить гораздо больше выгоды, и цена такого бизнеса будет намного меньше, чем при постоянном поиске новых рынков сбыта.

Мораль: прежде чем бросаться на поиски новых клиентов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь.

Данная книга целиком посвящена тому, как этого добиться.

Почему стоит придерживаться такого подхода? Смотрите: если вы преуспеете в превращении случайных покупателей в постоянных клиентов, результаты будут только положительные.

• Продавать услуги или товары существующему клиенту намного проще, чем новому. Вы уже установили с ним отношения и знаете его потребности. Чистый результат: ваши расходы на маркетинг снижаются.

• Вам не надо будет тратить много сил, времени и средств на то, чтобы ваши клиенты снова выбрали вас. Они скорее прислушаются к вашим предложениям, потому что уже имели положительный опыт общения с вами. (Это зеркальное отражение первого пункта, с аналогичным результатом: повышение прибыли.)

• Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Превращая случайных покупателей в клиентов на всю жизнь, вы выигрываете, а ваши конкуренты, которые не делают этого, проигрывают.

• Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и покупателям легче заплатить немного больше вам, чем тратить время на поиски другой компании, которая сможет обслужить их на таком же высоком уровне.

• Они с большей готовностью попробуют и другие ваши продукты и услуги. Вы находитесь в более выгодном положении, чем другие фирмы, с которыми они не имели дела. Доверие, которое вы завоевали изначально, распространится и на другие ваши предложения.

Как видите, нацеленность на продажу существующим клиентам является гораздо более результативной и менее затратной маркетинговой стратегией, чем поиск новых покупателей.

Почему же такого подхода не придерживается большинство маркетологов? Тому есть целый ряд причин, начиная с того, что многие просто ориентированы только на новые сделки – то есть в принципе способны думать только о расширении рынков сбыта, – и заканчивая скукой: «Мы уже давно работаем с этим человеком (или компанией), хочется чего-то новенького».

Но надо понять, что, если вы не пытаетесь претендовать на длительные отношения с вашим клиентом, вы теряете на этом деньги. И возможно, большие деньги.

Давайте рассмотрим простой пример из моего бизнеса. Я продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем считать, что средняя цена машины – 25 000 долларов. Как правило, за свою жизнь средний клиент покупает у нас 10 машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта помятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сумме – 332 500. Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь.

Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше никогда не появлялся, потому что ему у нас не понравилось. Разница в прибыли – 307 500 долларов. Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж провести, чтобы заработать 307 500?

Трудно представить себе маркетинговую кампанию, которая способна принести такой же доход, какой вы можете получить, убедив вашего существующего клиента покупать только у вас. Вспомните об этом, верстая ваш маркетинговый бюджет. Вместо того чтобы запустить несколько новых программ для привлечения новых покупателей, почему бы не убедиться в том, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?

Вы спрашиваете, какой первый шаг сделать? В течение следующей недели позвоните 10 клиентам, приносящим вам наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче.

Предисловие Тома Питерса

В этой необычной книге есть целый раздел – четыре главы, – посвященный выяснению того, чего хочет клиент. Есть глава, посвященная туалетам, а вернее, их воздействию на восприятие клиента. И еще в одной главе речь идет исключительно о вывесках и указателях.

И обо всем этом говорит человек, который увеличил свой бизнес с 10 млн долларов в 1968 году до 250 млн долларов сегодня, с прибылью, выросшей в такой же пропорции. Карл Сьюэлл продает автомобили: «Кадиллаки», «Лексусы», «Хендай» и «Шевроле». Показатели удовлетворенности его клиентов невероятно велики. Он не только возглавляет различного рода рейтинги – он каждый раз вносит все новые оттенки в понятие «лучший».

Местами эта ошеломляющая книга выглядит как-то по-домашнему: не берите с клиента денег за те услуги, которые вы оказали бы бесплатно другу. (Это может, например, означать отправку техника – они дежурят круглосуточно, семь дней в неделю – в аэропорт в полночь для бесплатной замены сломавшегося у клиента ключа зажигания.) Этический подход здесь такой: управляйте своим бизнесом, все время задавая себе вопрос: «А если об этом напишут в завтрашней газете?»

Местами эта книга изумляет: Сьюэлл верит в психологическое тестирование будущих сотрудников. И его главный тест таков: ерзает ли человек во время интервью? Если вы можете сидеть спокойно все время интервью – вы герой не его романа. Он любит энергичных людей.

Карл Сьюэлл устанавливает стандарты автодилерского бизнеса уже много лет. Его сервисный отдел первым стал работать по субботам и первым стал предоставлять своим клиентам временный автомобиль, пока их собственный находится в ремонте. Сейчас его парк только временных «Кадиллаков» составляет 150 машин (а еще есть и временные «Хендай»). Но он не почивает на лаврах: теперь его сервис-центры наняли сотрудников, которые сами подгоняют временные машины прямо к домам клиентов, а их машины забирают в ремонт или на обслуживание.

Сьюэлл купил уборочную машину для чистки улиц и дорог возле своих центров, потому что, по его мнению, муниципальные уборщики не доводят свою работу до блеска (а первое впечатление, как он говорит, очень важно и слишком часто игнорируется). Кроме того, он уговорил ресторан Celebration открыть филиал в одном из своих центров – чтобы занять тех клиентов, которые хотят забрать свою машину сразу после обслуживания.

Все это заставляет внимательнее присмотреться к возможностям и результатам непревзойденного обслуживания клиентов. Этот подход применим при продаже как «Хендай» и «Шевроле», так и «Кадиллаков» и «Лексусов». Я бы добавил, хоть Карл этого и не сделал, что такой подход будет работать одинаково хорошо и для небольшого ресторанчика, и для крупнейшего производителя суперкомпьютеров.

 

У этой книги есть и другая сторона. «Системы, а не улыбки» – гласит название одной из глав. Сьюэлл – пионер компьютеризации в автоделе. Его сотрудники, занимающиеся обслуживанием, работают быстро именно потому, что нужная деталь оказывается в нужное время в нужном месте – благодаря уникальной и сложной программе управления складом. Точно так же выбор и подача нужной клиенту машины из гигантской партии происходит мгновенно – благодаря другой компьютерной системе.

Сьюэлл измеряет абсолютно все (см. главу 18). Он измеряет работу каждого. Более того, он ставит всех, включая мойщиков машин, на сдельную форму оплаты. При этом вознаграждение для работников находится на заоблачном уровне, и есть еще большие возможности – но и требования весьма высоки. В автоцентрах Сьюэлла нет места малодушным и нерешительным.

Карл Сьюэлл дает провокационные советы по поводу лидерства, по поводу создания внешней и внутренней атмосферы, о том, какой этики надо придерживаться и как отмечать успех подчиненных. Он также открывает секрет успеха: воровство идей! Много лет назад Сьюэлл дал резкий толчок развитию своего бизнеса за счет программы поиска новых решений – начав с посещения лучших автоцентров того времени. Он также подсматривает идеи у Marriott, American Airlines, The Mansion at Turtle Creek, Chuck E. Cheese, Stew Leonard, Neiman Marcus и множества других компаний.

Меня немного беспокоит, что Карл порой пишет так, что складывается ощущение легкости, с которой он ведет свои дела. Его рассказы настолько красочны, что часто отвлекают от мудрых и тонких советов, касающихся найма, оплаты, мотивации, измерения эффективности и других вопросов. Описание обоев по 250 долларов за рулон, которыми оклеены туалеты автоцентров Cadillac, может затмить рассказ о ежедневных совещаниях по качеству, о схемах поиска причин повторяющихся проблем и об усердном обучении Сьюэлла у японских мастеров контроля качества (он первым применил их идеи из области производства в секторе услуг).

Говоря короче, эта книга настолько же серьезна и рассудительна, насколько она увлекательна и весела. У нее простой язык, но главная мысль вовсе не проста.

Другая проблема: многие читатели могут подумать, что эта книга посвящена только торговле автомобилями. К чести Сьюэлла, он не использует свою трибуну успешного бизнесмена для проповедей о проблемах государственного долга, кризисе в сфере образования или даже о Cola-войнах. Он придерживается того, что он знает. И я не могу представить себе бизнес, или бизнесмена, или руководителя государственного органа, которые не смогли бы извлечь для себя выгоду из этой книги. Я планирую подарить ее своим друзьям в Hewlett-Packard и Apple, розничным торговцам, банкирам и даже нескольким священникам.

В этой книге скрыта полноценная теория управления и обслуживания клиентов. Я хочу подтолкнуть вас к тому, чтобы вы углубились в чтение, улыбнулись, обдумали – и начали действовать.

Хотя и без слов понятно, что все это для Пегги, Жаклин и Карла, это посвящено также Эрику Йонссону, Стенли Маркусу, Бобу Муру, Джону Сьюэллу и моему отцу. А также Шеннон Рахель Пек Браун – теперь ее очередь.

Точка отсчета

Проблемы и возможности хорошего сервиса

С тех пор как Пол и я начали работать над первым изданием этой книги, многое изменилось. Например, сейчас большинство компаний поняли необходимость предоставления хорошего сервиса – их клиенты не оставили им другого выбора.

Клиенты сейчас более образованны, много путешествуют и видят больше, чем когда-либо прежде. Как результат – у них больше примеров для сравнения. Они знают вкус настоящей французской кухни. Они знают, как выглядит работа итальянского портного. Они знают, чем должен быть начинен автомобиль, чтобы он оправдывал свою цену.

То же самое можно сказать о сервисе. Сегодняшние клиенты имеют опыт качественного обслуживания, и оно им нравится. Они уже привыкли к нему. Более того, они его требуют!

Теперь вы уже не можете сказать клиенту: «Выбирайте между низкими ценами и хорошим обслуживанием». Если вы об этом заикнетесь, вам ответят: «Хотим и того и другого!»

Необходимость предоставления хорошего обслуживания ставит перед нами целый ряд проблем, но вместе с тем создает и больше возможностей. Давайте поговорим и о том и о другом.

Во-первых, проблемы.

Мы склонны обещать слишком много. Желая предоставить хорошее обслуживание, мы зачастую обещаем что-нибудь нереальное. А потом, когда у нас не получается задуманное, наши клиенты разочаровываются – по праву.

Это наша собственная вина. Мы подняли их ожидания слишком высоко и не сдержали своего слова, так что нечего удивляться недовольству покупателей. Совершенно не важно, что наши намерения были искренними. Факт тот, что мы этого не сделали.

Мы должны установить высокие, но реалистичные ожидания того, какой уровень сервиса мы можем предоставить. Потом мы должны сделать все, что обещали, и, возможно, даже чуть больше. (Глава 4 объясняет, как мы это можем сделать, а глава 13 показывает – может быть, неожиданно, – что клиент не всегда прав.)

Вы не сможете ограничиться частичными улучшениями. Еще в 1980-х годах розничные продавцы начали понимать, что наихудшее место находится в середине. Если ваши цены «средние», найдется кто-то, кто предложит цены ниже. Если ваши товары неплохие, найдется кто-то, кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался середины, вытеснили с рынка. (Вспомните сети универмагов, которых больше нет.)

То же самое происходит сейчас и с сервисом. Обслуживание уровня «сойдет и так» не принесет успеха. Теперь магазины типа Wal-Mart и Home Depot предоставляют высокий уровень обслуживания, и компании, продающие люксовые товары, конечно, не сделали свои стандарты менее строгими.

Когда дело доходит до предоставления услуг, у нас нет выбора. Мы должны либо улучшать обслуживание, либо закрывать лавочку.

Теперь поговорим о новых возможностях.

«Качество» времени. Говорили, что время в 90-х годах станет валютой. Это оказалось правдой. Клиенты не только ждут более качественных продуктов и услуг, но и хотят получать их быстрее и проще.

Чтобы успеть все: растить детей, любить, работать, заниматься спортом, отдыхать, – нам нужно больше времени. Процветать будут только те, кто работает быстрее и лучше.

Важность желаний. Мы поняли, что у нас есть только один способ отличаться от других, и он заключен в наших работниках. Ведь все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только наши люди и сервис, который они предоставляют.

Но наем хороших и умных сотрудников – это еще не все. Это важно, и этому даже посвящена значительная часть нашей книги (раздел III), но этого уже недостаточно.

Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле желают работать у нас? И, что еще важнее, они на самом деле желают заботиться о наших клиентах?

Если это так, то наш бизнес станет не только более прибыльным (см. главы 34 и 36) – он станет проще и принесет нам больше удовольствия. Что может быть приятнее, чем работа с умными людьми, разделяющими ваши взгляды? Когда я собираюсь на работу в субботнее утро, моя жена всегда дразнит меня: «Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими замечательными коллегами.

Как мы можем стать лучше. Как создать такого рода окружение? Хотя я сам учился в Южном методистском университете, я хотел бы похвалить парней из Университета Техаса.

Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы выяснить, что сделало сто самых успешных людей их штата такими успешными. И были удивлены тем, как мало общего между ними. Одни были хорошими студентами в отличных вузах – тогда как другие с большим трудом получили высшее образование. Только небольшая часть происходила из богатых семей. Фактически общим было только одно: все они провели много времени с успешными людьми. Другими словами, они научились быть успешными.

Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Знания человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то не сможем оставаться конкурентоспособными. Лишь продолжая свое образование, мы можем улучшить нашу карьеру, нашу способность мыслить и наше благополучие. Наш мозг похож на мускулы. Ему требуются упражнения.

Итак, что же в сухом остатке? Найдите работу, которая вам нравится, которую вы воспринимаете как игру и где есть возможность расти и учиться у великих учителей. Потом убедитесь, что вы заботитесь о тех, кто работает вместе с вами, и о ваших клиентах.

Десять заповедей обслуживания клиентов

1. ЗАСТАВЛЯЙТЕ ИХ ВОЗВРАЩАТЬСЯ.

Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте им это снова и снова.

2. СИСТЕМЫ, А НЕ УЛЫБКИ.

То, что вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.

3. ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ.

Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания.

4. КОГДА КЛИЕНТ О ЧЕМ-ТО ПРОСИТ, ВАШ ОТВЕТ ВСЕГДА – «ДА».

Точка.

5. УВОЛЬТЕ ВАШИХ КОНТРОЛЕРОВ И ВЕСЬ ДЕПАРТАМЕНТ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ.

Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.

6. НЕТ ЖАЛОБ? ЧТО-ТО НЕ ТАК…

Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.

7. ИЗМЕРЯЙТЕ ВСЕ.

Футбольные команды это делают. Вы тоже должны поступать так.

8. ЗАРПЛАТЫ НЕСПРАВЕДЛИВЫ.

Платите людям как партнерам.

9. ВАША МАМА БЫЛА ПРАВА.

Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.

10. «ЯПОНИЗИРУЙТЕСЬ».

Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.

Предупреждение. Эти десять правил не стоят ни гроша… кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предоставлять хорошее обслуживание.

Точка отсчета: вы хотите быть первым?

Японцы – превосходные хозяева. Когда я был в Токио на автошоу, все, с кем я встречался, были настолько любезны и гостеприимны, что мне было трудно совместить такую вежливость японцев с их агрессивностью в бизнесе.

Я наконец понял, в чем дело, только на стенде Toyota, когда услышал объяснения молодого японского инженера о том, что их цель состоит в том, чтобы быть «ичибан», то есть «номером первым», самым большим, самым лучшим.

Я слышал эту фразу неоднократно, везде, где мне довелось побывать. «Это крупнейший банк мира», «Это крупнейшая брокерская фирма». И конечно, мы присутствовали на крупнейшем автошоу в мире.

Поскольку я из Далласа, я считал, что именно техасцам принадлежит эксклюзивное право быть самыми большими и самыми лучшими. Но это уже не так. Нам придется как минимум поделиться этим правом. Японское стремление быть первым номером (которое, кажется, направляет все, что они делают) позволило им отнять у нас значительную часть этого титула. «Ичибан» – это решающий фактор их успеха.

И нашего успеха тоже.

Самая важная вещь, которую мы сделали за все время существования наших пяти автоцентров, – это решение быть лучшими. Задолго до того, как я встретился с моими новыми друзьями из Японии, концепция «ичибана» была важна для меня.

Я присоединился к Sewell Village Cadillac в 1967 году, после возвращения из армии. В то время в Далласе было только три дилера Cadillac, и мы были на третьем (то есть последнем) месте по продажам. Это меня крайне беспокоило. Я хотел быть номером первым.

Я тогда этого еще не понимал, но это решение было поворотным моментом для нашей компании. Прежде чем даже начать думать об улучшении обслуживания клиентов, вы должны определить, насколько хорошим вы хотите быть. Мы собрались быть первыми.

Это решение в конце концов сделало жизнь проще, веселее и определенно богаче.

Проще потому, что оно прекратило массу споров. Теперь все дискуссии останавливаются на одном вопросе: если мы это сделаем, мы станем лучше? Если да (и если есть разумный способ выполнить это), то мы это сделаем.

Веселее потому, что намного приятнее работать с людьми, стремящимися к тем же самым целям. Те, кто не верит в то, что мы должны быть лучшими, у нас надолго не задерживаются.

 

И богаче потому, что теперь клиентам нравится то, как их обслуживают, и они обращаются к нам повторно. Вместо покупки у нас одной машины и бесследного исчезновения клиент возвращается всегда, когда ему нужна новая машина. В течение своей жизни он заплатит нам очень много – 332 000 долларов, если быть точным.

Через некоторое время этот способ ведения бизнеса становится самоподдерживающимся.

• Если вы хорошо обращаетесь с клиентами, они будут к вам возвращаться, потому что вы им нравитесь.

• Если вы им нравитесь, они потратят больше денег.

• Если они тратят больше денег, вы захотите обращаться с ними получше. (Как не угодить человеку, который собирается заплатить вам 332 000 долларов!)

• Если вы обращаетесь с ними хорошо, они будут возвращаться к вам. Круг замкнулся.

Человеком, который помог мне рассчитать настоящую стоимость клиента, был Том Питерс. Он все время настаивал на том, чтобы мы придерживались нашего курса и были ближе к клиентам.

Но у меня ушло довольно много времени на то, чтобы понять, как это сделать на практике. Все, что я знал вначале, – это то, что мы должны стать лучшим автоцентром в Далласе. И для этого, как я скоро понял, мы должны были найти способ дифференцировать себя от конкурентов.

Сначала я думал, что мы можем быть дешевле всех, но на самом деле это совсем не то, чего хочет большинство людей. Конечно, каждый хочет заключить выгодную сделку, но цена очень редко является единственным критерием. После посещения ресторана вы вряд ли точно помните, сколько стоили блюда, но вы помните, понравились они вам или нет.

Кроме того, нельзя конкурировать только по цене. Независимо от того, сколько мы запросим, кто-то более умный (нашедший способ быть более эффективным) или более глупый (просто не знающий своих затрат) запросит на доллар меньше.

Итак, цена не была решением. Тогда я попытался посмотреть на нашу компанию с точки зрения клиентов. И понял, что большинство людей вообще не любили иметь дело с продавцами автомобилей. Они ожидали посещения автоцентра с таким же чувством, с каким собирались к стоматологу.

Я знал это интуитивно, но не знал, почему так происходит. Тогда мы стали спрашивать клиентов, по каким причинам они не любят иметь с нами дело, и они высказали свое мнение – иногда не смягчая выражений.

Они говорили, что время работы (обычно с 8 до 15 часов с понедельника по пятницу) для них неудобно. Они считали, что некоторые наши работники грубы, они ненавидели оставаться без машины на то время, пока она была на обслуживании; и больше всего им не нравилось возвращаться по нескольку раз для того, чтобы ремонт был наконец-то выполнен правильно. Некоторые отметили даже, что пол у нас чист не настолько, насколько следовало бы, а мебель выглядит изношенной и не очень удобна.

У них не было конкретных рекомендаций по улучшению, но вот про то, что им не нравилось, они говорили вполне определенно. Они говорили о том, что для них важно, – и тем самым давали определение выдающемуся качеству сервиса.

Как только мы поняли, чего хотят наши клиенты, мы решили дать им это – ведь если им понравится иметь с нами дело, они перестанут на нас оскаливаться и, возможно, будут приходить к нам чаще. Мы начали с предоставления им бесплатной временной машины, пока их автомобиль находится на обслуживании. Сперва у нас было пять таких машин, но со временем наш парк вырос до 257.

Наши клиенты также говорили, что не понимают, почему мы не работаем по субботам, – ведь другие магазины в это время открыты. В начале 1970-х ни один автомобильный дилер в нашем штате не работал в субботу полный день. Мы попробовали сделать это, и в первый же уик-энд двадцать пять человек поблагодарили нас. И, чтобы сделать их жизнь еще проще, мы увеличили наше рабочее время – теперь мы открываемся в 7.30 и закрываемся в 20.00.

Но некоторые вещи сделать было намного труднее. Как гарантировать, что работа будет всегда выполнена правильно? Как сократить время, которое клиенты вынуждены тратить в автоцентре? Как исключить все возможные проблемы, с которыми они могут столкнуться, имея дело с нами?

Нам надо было разработать четкую систему – но как? Я пытался почерпнуть сведения из всех доступных источников – книги, журналы, консультанты, – но ничто не дало такого эффекта, как посещение успешных компаний. Мы общались с людьми из автомобильной индустрии, а еще больше подсмотрели в отелях (Marriott и The Mansion on Turtle Creek), ресторанах (McDonald’s и Lutece), авиакомпаниях (American и Southwest). Мы хотели знать, как у них получается предоставлять продукты и услуги неизменно высокого качества.

Мы начали с наших коллег – продавцов автомобилей. Мы позвонили нескольким десяткам людей в нашей индустрии и спросили их, кто продает автомобили лучше всех. Посетив ведущие автоцентры и поговорив с людьми, которые там работали, мы поняли, как ведут дела лучшие в стране дилеры. Мы задавали вопросы, фотографировали и копировали все что могли.

Мы позаимствовали массу идей. Мы адаптировали их и в некоторых случаях даже улучшили, но самые удачные мысли пришли от людей, с которыми мы встречались, и от предприятий, которые мы посетили. Эти идеи стали для нас путеводителем.

Наконец, разработав все нужные нам системы, мы смогли начать программу постоянной проверки того, как развивается наш бизнес, и того, насколько мы приближаемся к нашей цели – быть лучшими, – постоянно спрашивая клиентов о том, чего они хотят, и давая им это.

Все это безумно трудно. На встречи уходит время, и еще больше его уходит на то, чтобы заставить чужие идеи работать на нас. Но, раз уж мы поставили себе целью быть первыми, нужно идти вперед.

Я хочу показать вам, как мы управляем своим бизнесом, и надеюсь, что это вам поможет, – работаете ли вы в большой компании или только начинаете новое дело. В конце концов, если наш подход к обслуживанию клиентов сделал приятным даже такое дело, как продажа автомобилей, то возможно все.

fictionbook.ru