Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете. Книга ловушки мышления


Книга "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете"

О книге "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете"

Хиз Дэн, Хиз Чип – авторы книги «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете». Иногда кажется, что принять решение или дать совет очень просто. Но когда мы сталкиваемся с последствиями, то понимаем, что сделали неправильный выбор. А бывает даже, что и не понимаем, что сделали не так. Эта книга направлена на то, чтобы объяснить, почему мы совершаем такие ошибки, и как этого избежать.

Большинство людей, принимая решение, ориентируются на свои предпочтения и симпатии, эмоции, интуицию, внешние факторы. Кроме того, у многих из нас существуют свои принципы, предубеждения, прошлый опыт. Это всё влияет на нас, и даже когда нам кажется, что мы сделали всё правильно, это далеко не всегда верно.

Известна склонность людей искать информацию, подтверждающую их мнение. То есть если человек осуждает какой-то поступок, то он будет искать лишь минусы, не обращая внимания на плюсы, хотя их может быть гораздо больше. Бывает, что полагаясь на прошлый опыт, люди принимают неверные решения, хотя обстоятельства в корне изменились.

Большая проблема может заключаться в том, что люди принимают решение, основываясь на поверхностных данных, не заглядывая вглубь, не рассматривая ситуацию с разных сторон. Например, если сотрудник не всегда делает работу в срок, то работодатель может задуматься о том, чтобы его уволить. Хотя, возможно, сотрудник завален работой и физически всё не успевает, либо нужно уделить некоторое время его обучению.

Данная книга описывает 4 главные ловушки, которые нужно научиться преодолевать, чтобы принимать действительно взвешенные решения. Здесь описано, как с ними бороться, как грамотно проводить анализ ситуации, как сделать так, чтобы последствия приносили пользу, а не вред.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете" Хиз Дэн Хиз Чип бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

avidreaders.ru

Читать онлайн "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете" автора Хиз Дэн - RuLit

Чип Хиз, Дэн Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

© Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли

Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.

К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.

Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?

ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.

«Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow[1] Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.

Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным»{1}.

Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).

Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.

Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?

А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.

вернуться

Цитата «редко ощущаем себя в затруднении» взята со с. 97, а цитата о «нормальном состоянии» – со с. 85 книги Дэниела Канемана «Мышление: быстрое и медленное» (Thinking, Fast and Slow, New York: Farrar, Straus & Giroux). В этой книге Канеман блестяще упрощает приводящий нас в замешательство «зверинец» предрассудков и ошибок, которые приводятся в литературе по решениям, и показывает: они суть следствие представления «то, что я вижу, – это все, что здесь есть». Чтобы увидеть, как этот принцип создает предубеждения, которые мы рассматриваем в «Искусстве принимать решения», см. его анализ узких рамок (с. 87), самонадеянности (с. 199–201, 209–212 и 259–263), подтверждения предвзятости (с. 80–84), эмоций и нерешительности (с. 401–406).

Здесь и далее сноски, не заключённые в квадратные скобки, относятся к примечаниям автора.

www.rulit.me

Ловушки мышления – обзор книги

Сегодня я расскажу про книгу, которую закончил читать на днях. Книгу под названием «ловушки мышления» написали Чип Хих и Дэн Хиз. (Глядя на имена авторов, так и хочется назвать их «Чип и Дэйл»)

По традиции я не буду ограничиваться только обзором книги, я также добавлю к авторам кое-что от себя. Так что этот обзор пригодится тем, кто уже прочитал книгу, а не только тем, кто собирается ее прочитать или просто желает узнать, о чем она.

Что нужно для разумных решений?

Эта книга посвящена процессу принятия решений. Она отвечает на следующие вопросы. Почему мы видим так много брачных разводов? Почему во многих компаниях, такая большая «текучка» сотрудников, как будто люди жалеют о принятом решении и увольняются? Почему происходит так много необдуманных и дорогих покупок из-за которых человек впоследствии раскаивается? Что же нам мешает принять решения?

Авторы анализируют процесс принятия решений на основе реальных ситуаций в бизнесе и культуре.

В одном примере они демонстрируют, как решение, которое сначала казалось привлекательным всем участникам процесса, потопило многомиллионную компанию Quaker. В противоположном примере мы можем видеть решение, которое противоречило стратегии всем известной компании Intel, а также шло вразрез с интуицией и эмоциями ее руководства. Тем не менее, такое решение позволило компании достичь отличных результатов на рынке вычислительной техники.

Кто из читателей слышал про Quaker? Но Intel, я думаю, знает практически каждый. Такому положению дел мы обязаны двум решениям, правильному и неправильному, каждое из которых в свое время принимало руководство этих компаний.

Какие же ошибки в принятии решений погубили Quaker? Что именно позволило Intel занять свой пьедестал на компьютерном рынке?

Авторы выводят список «врагов решений», а также предлагают эффективный процесс, который позволит принимать правильные решения не только в бизнесе и науке, но и в личной жизни.

Пример Quaker, а также другие примеры из книги убедительно демонстрируют, что для разумного решения недостаточно «чутья», «интуиции», «единогласного принятия». Эти вещи даже могут служить ловушками мышления. Поэтому Чип и Дэн пытаются формализовать процесс принятия решений. Конечно, они не стремятся полностью автоматизировать принятие решений человеком. Они хотят добавить последовательный и стройный метод в искусство принятия решений. Их цель – освободить наши решения от влияния сиюминутных эмоций и помочь этим решениям опираться на объективную информацию, реальный опыт.

Этой цели и посвящена вся книга. Авторы разбирают пример за примером, демонстрируя принципы на основе которых люди от руководителей огромных корпораций, вставших перед лицом кризиса, до одиноких женщин, искавших себе пару, преодолевали инертность своих эмоций и представлений и находили разумное решение для для своей проблемы.

Дополнения

Важно понимать, что книга не дает универсального рецепта, готового алгоритма, при помощи которого, можно принять любое решение за 5 минут, и это решение всегда окажется правильным. Конечно, к каким-то решениям вы быстро придете при помощи советов, данных в книге. Но принятие решений – довольно сложная вещь. Каждое отдельное решение, можно сказать, имеет свое уникальное множество факторов, обуславливающих его.

Я это говорю для того, чтобы добавить свои мысли к идеям Чипа и Дина. Бывают решения, связанные с риском и неопределенностью, когда нельзя заранее знать, выбрали ли вы верный путь или нет.

Короче говоря, не всегда в процессе принятия решения можно однозначно понимать, какое решение окажется правильным, используя методологию, так как, о том, будет оно правильным или нет, сможет показать только его реализация. Но даже это не продемонстрирует вам правильность или неправильность вашего пути в каждом случае. Ведь, принимая одну альтернативу, мы отказываемся от другой. Но мы не знаем наверняка, что бы принесло вам то, от чего мы отказались.

Практический вывод из этого следующий. Вы не должны, прочитав эту книгу, думать, что теперь сможете принимать только правильные решения, и пока не будете знать, что они правильные, не приступите к их реализации. Это не всегда может работать. Все-таки мой совет, заключается в том, чтобы принять долю неопределенности в некоторых ситуациях. Вместо того, чтобы пытаться при помощи формализованного процесса долго и кропотливо идти к правильному решению, иногда лучше начать действовать, реализовывать в жизни один из вариантов выбора. Иначе вы просто можете упустить момент за размышлениями и анализом.

Теперь я приведу еще одно маленькое исключение, которое только подтверждает правило, что над решениями надо думать.

Также вы не должны долго размышлять о тех решениях, реализация которых не повлечет никаких серьезных последствий. В таких случаях, не стоит вводить себя в заблуждение, размышляя о возможной неудаче.

Например, вы хотите взять у девушки телефон, но не можете решиться. Думать здесь вредно, потому что вы начинаете размышлять о неудаче: «а вдруг я не в ее вкусе?» Чем больше вы думаете, тем сильнее возрастает ваша нерешительность и в таком случае, вы просто теряете время. Не думайте! Подходите и берите телефон, ведь это ничего не будет вам стоить! Если она не даст свой номер, вы ничего не потеряете. Поэтому ее отказ вовсе не является неудачей, ко крайней мере значимой.

Подводя итоги…

Если говорить о моем личном впечатлении от книги, то скажу, что она мне понравилась и оказалась для меня полезной.

Я заметил, что после того, как я прочитал советы Чипа и Дэна, я стал глубже задумываться о своих решениях, пытаться найти новый подход к ситуации.

Помимо практических советов книга дает повод больше задумываться о своих решениях и самостоятельно находить правильный, разумный подход к их принятию. Это будет происходить даже в том случае, если вы не сможете полностью применить советы из книги к своим ситуациям. Книга не только учит методу. Она учит думать, формирует правильные навыки мышления в условиях выбора.

Кроме самой методологии в книге приводится множество интересных фактов и советов. Например, я узнал, что в США существует компания, которая только тем и занимается, что придумывает название для крупных брендов (они придумали, например, название “Pentium”) и за счет этого имеет свою прибыль. Оказывается экономические и политические эксперты постоянно ошибаются. Вполне возможна ситуация, что ваш друг, не сведущий в экономике, окажется более точным в предсказании изменения курса рубля, чем именитый эксперт! Чип и Дэн расскажут, почему собеседования при приеме на работу не эффективны и поделятся секретами того, как принимаются «творческие» решения, например, в сфере маркетинга и рекламы. Оказывается такие решения – это тоже не только искусство, но и наука!

Из этой книги вы узнаете массу интересного и полезного. Она пригодиться предпринимателям (особенно, на мой взгляд, начинающим, которые только открывают свой бизнес, для них там много ценных советов), наемным сотрудникам (даже «творческих» профессий, например, маркетологам) в их работе, а также обычным людям в их жизни.

nperov.ru

Чип Хиз, Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете (аудиокнига)

Главная > Психология > Чип Хиз, Дэн Хиз — Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете (аудиокнига)

Post navigation

← Предыдущий Следующий →

Название: Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеетеАвтор: Чип Хиз, Дэн ХизЖанр: ПсихологияФормат: mp3Время звучания: 11:50:36Размер: 487.96 MBИсполнитель: Александр

Аннотация:

Принимать решения сложно. Еще сложнее принимать правильные решения. Когда дело доходит до выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом: ему мешают предубеждения, иррациональные соображения, сомнения и даже интуиция. Как не растеряться и научиться выбирать лучший вариант развития событий – без стресса и без уступок своим страхам? Авторы этой книги предлагают четыре простых шага, которые помогут не только в бизнесе, но во всей жизни.

Если вы стремитесь сделать лучший выбор, приготовьтесь к знакомству с четырьмя врагами, влияющими на ваши решения, и с инструментами, с помощью которых можно им противостоять.

Скачать аудиокнигу «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете»depositfiles.comhitfile.net

Похожие аудиокниги:

Эта запись была опубликованна в рубрике Психология от автора хиз для admin. Постоянная ссылка.

au-books.com

Чип Хиз, Дэн Хиз Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Чип Хиз. Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

   Chip Heath and Dan Heath   Decisive   How to Make Better Choices in Life and Work    Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency    © Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.   © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013    Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.   Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»    © Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

   Гибкое сознание   Кэрол Дуэк    Искусство объяснять   Ли ЛеФевер    Эмоциональный интеллект   Дэниел Гоулман

   Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.   К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.   Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?     ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.   «Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow[1] Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.   Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным»{1}.   Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).   Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.   Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?   А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.   Потому-то нам и трудно принимать решения: то, что высвечено лучом прожектора, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Чаще всего мы забываем перемещать луч. Положа руку на сердце, иногда вообще забываем о прожекторе: мы так долго находимся в крошечном пятне света, что упускаем из виду обширный пейзаж за его пределами.     ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ решения, которые принимают люди, и их результаты, то обнаружите: диапазон не особенно впечатляет.   Например, люди часто меняют профессию или жалеют о своем выборе. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 000 топ-менеджеров, выявлено, что «40 % из них терпят неудачу, их выгоняют или они уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения». Более половины учителей бросают работу через четыре года. Более того, согласно данным филадельфийских исследователей, учителя почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу{2}.   Бизнес-решения часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.   Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: плохие решения принимаются примерно так же часто, как хорошие{3}.   На личном фронте мы действуем не намного лучше. Люди не откладывают достаточно средств для жизни на пенсии, но, даже если им удается что-то скопить, они последовательно обесценивают свои портфели акций, покупая по высокой, а продавая по низкой цене. Молодые люди завязывают отношения, которые им не подходят. Люди среднего возраста позволяют работе вторгаться в семейную жизнь. Пожилые удивляются, почему не тратили больше времени, чтобы наслаждаться ароматом роз, когда были молодыми{4}.   Почему так трудно сделать правильный выбор? В последние годы вышло много интересных книг и статей по проблеме оптимальных решений. Предубеждения… Иррациональные соображения… Ясно, что, когда дело доходит до решений, наш мозг оказывается несовершенным инструментом. Вдобавок мы не уделяем должного внимания еще одному, не менее важному вопросу: коль скоро мы запрограммированы на глупые поступки, что нам сделать, чтобы стать лучше?[2]   Иногда нам советуют: принимая важные решения, доверяйтесь интуиции[3], так сказать, «кишками чуйте». Однако, к сожалению, кишки часто дают сомнительные советы. Вот, например, завершающий красный бархатный чизкейк, который производится на фабрике чизкейков. Это действительно отменный десерт, однако он содержит 1540 калорий, что эквивалентно трем двойным чизбургерам из «Макдональдса» плюс пачке конфет Skittles. И вот это, как предполагается, вы должны съесть после основных блюд.   Завершающий красный бархатный чизкейк, несомненно, порадует наши вкусовые пупырышки. Однако никто не считает мудрым решение съесть его. Если подходить к питанию с умом, никто и никогда не скажет себе: я просто обязан добавить чизкейк.   Большие решения перевариваются не лучше. 10 октября 1975 года Лиз Тейлор и Ричард Бартон отпраздновали бракосочетание. Для Тейлор это был шестой брак, для Бартона – третий. Сэмюэл Джонсон однажды написал о втором браке как о «победе надежды над опытом». Однако, учитывая биографии Тейлор и Бартона, их союз представлял нечто более грандиозное: победу надежды над горой эмпирических данных (брак продолжался 10 месяцев){5}.   Часто мы вообще не задумываемся, что делаем. По оценкам экспертов, в 2009 году в США 61 535 человек пожелали избавиться от татуировок. Анкетирование более 3000 человек, проведенное в Великобритании, показало: 88 % новогодних обещаний не выполняется, в том числе 68 % решений «активнее наслаждаться жизнью»{6}. Защитник Бретт Фарв[4] вышел в отставку, затем вернулся, а потом опять вышел в отставку. В настоящее время он играет… нет, в отставке.   Если мы не можем доверять интуиции, то чему же доверять? Многие предприниматели уповают на тщательный анализ. Чтобы проверить этот метод, два исследователя, Дэн Ловалло, профессор Университета Сиднея, и Оливье Сибони, директор McKinsey & Company, изучили 1048 бизнес-решений, принятых более чем за пять лет. Они отслеживали и то, как они принимаются, и их последующие результаты с точки зрения доходов, прибыли и доли на рынке. Они изучали только важные решения (запускать или нет новый продукт или услугу, изменять ли структуру организации, включать ли в бизнес новую страну или, может, стоит приобрести еще одну компанию).   Исследователи обнаружили: прежде чем принять бóльшую часть решений, команды проводили тщательный анализ. Они создавали действующие финансовые модели и оценивали, как могут прореагировать на их планы инвесторы.   Ловалло и Сибони не только работали с данными, но и расспрашивали команды о ходе процесса, в котором меньше анализа и больше человечности. Проводилось ли в команде открытое обсуждение сомнений относительно решения? Рассматривались ли перспективы, противоречившие точке зрения руководства? Не исключалось ли участие людей, имевших другой взгляд на проблему?   Когда исследователи соотнесли влияние процесса и анализа на правильность решений (тех, которые увеличили доходы, прибыль и долю рынка), то выяснили: «процесс значит в шесть раз больше, чем анализ». Часто хороший процесс приводил к более качественному анализу, например за счет выявления порочной логики. Но «даже самый лучший анализ оказывался бесполезным, пока сердца горели огнем».   Чтобы проиллюстрировать, насколько невнимательно относятся к процессу решения в большинстве организаций, Сибони провел аналогию с правовой системой:   Представьте себя входящим в зал суда, где заседает прокурор, показывающий слайды в PowerPoint. Двадцать убедительных диаграмм доказывают, почему обвиняемый виновен. Затем судья ставит под сомнение некоторые факты презентации, но у прокурора имеется ответ на все возражения. Тогда судья принимает решение, и обвиняемый осужден. Но где же тут процесс? Если этот способ шокирует вас в зале суда, почему вы считаете его приемлемым, когда принимаете инвестиционные решения?   Конечно, это упрощение, однако бóльшая часть компаний принимает решения именно так. Есть команда, которая обсуждает вопрос, но только с одной стороны. Команда знает, какие пункты хочет внести и каким образом она это сделает. Поэтому лицу, принимающему окончательное решение, приходится одновременно и выдвигать возражения, и быть главным судьей. Введение корректного процесса решения в значительной степени позволяет избежать этих изъянов.   Дэн Ловалло рассказывает, что, когда он говорит об этом с корпоративными лидерами, они выражают скепсис: «Как правило, они не верят, что мягкая составляющая играет более важную роль, чем жесткая. Они не желают тратить время. Каждый уверен, что знает, как нужно делать»{7}. Тем не менее плоды пожинают только те, кто обращает внимание на мягкую составляющую: более качественный процесс решения существенно повышает результаты, а также следующую за ними прибыль.   Подход, выбранный хорошими корпоративными специалистами, принимающими решение, – изучение альтернативных точек зрения, признание неопределенности, поиск доказательств, противоречащих первоначальным убеждениям, – может помочь не только в работе, но и в семейных и в дружеских отношениях. Правильно организованный процесс хорош не только в бизнесе, но и во всей нашей жизни.   Почему процесс? Потому что понять недостатки не значит от них избавиться. Станете ли вы лучше видеть, просто зная, что близоруки? Подавите ли вспышки раздражения, просто зная, что у вас плохой характер?.. Точно так же вы не справитесь с перекосами в мыслительных процессах, просто зная о них.   Большинство из нас, обдумывая важные решения, редко использует «процесс». Например, уволить Клайва или перевести его на новую работу? Или – как общаться с немощными престарелыми родителями?.. Принимая решения, мы широко пользуемся одним только списком плюсов и минусов. Он заставляет размышлять, и в этом его преимущество. Например, вместо того чтобы спешить с выводами о Клайве, мы начнем искать аргументы за и против, то есть водить прожектором в разные стороны, пока не почувствуем себя готовыми к решению.   Вы можете не знать, но список аргументов за и против имеет достойную историческую родословную. В 1772 году коллега Бенджамина Франклина, которому была предложена необычная работа, попросил у него совета. Франклин ответил, что, не зная ситуации, совет дать не может, но предложил процесс, с помощью которого коллега мог бы принять решение самостоятельно. Франклин написал, что его способ – «разделить лист бумаги линией на две половины и вписать в одну колонку плюсы, а в другую – минусы». Затем в течение ближайших трех-четырех дней он добавлял дополнительные аргументы, постепенно приходившие ему в голову.   Когда они оказались перед глазами, я постарался оценить их весомость, и если находил два приблизительно равных аргумента с разных сторон, то вычеркивал их, а если один плюс равнялся сразу двум минусам, то вычеркивал все три. Если два минуса приблизительно равнялись трем плюсам, я вычеркивал все пять и в конце концов выяснял, куда смещается баланс, и если за последующие день или два мне не приходили в голову никакие новые аргументы, то делал соответствующий вывод.   Франклин назвал это «моральной алгеброй»{8}. Спустя 200 лет после того, как было отправлено это письмо, люди продолжают использовать его подход (когда не доверяют своим кишкам). Мы можем не следовать советам Франклина вычеркивать одинаково весомые плюсы и минусы, но суть процесса мы принимаем. Столкнувшись с необходимостью делать выбор, мы сравниваем плюсы и минусы разных вариантов, а затем выбираем тот, который кажется наиболее благоприятным.   Мы все хорошо знакомы с этим подходом. Он основывается на здравом смысле. Но и он имеет большой дефект.   За последние 40 лет психологи выявили в нашем мышлении ряд предубеждений, обрекающих на неудачу процесс решения на основе анализа плюсов и минусов. Если мы стремимся сделать лучший выбор, то должны понять, как работают эти предубеждения и как с ними бороться (с помощью чего-то более мощного, чем список плюсов и минусов).   Приготовьтесь к знакомству с четырьмя врагами, которые оказывают наиболее пагубное воздействие на наши решения, и с процессами, с помощью которых можно противостоять их влиянию.

thelib.ru

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Принимать решения сложно. Еще сложнее принимать правильные решения. Когда дело доходит до выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом: ему мешают предубеждения, иррациональные соображения, сомнения и даже интуиция. Как не растеряться и научиться выбирать лучший вариант развития событий – без стресса и без уступок своим страхам? Авторы этой книги предлагают четыре простых шага, которые помогут не только в бизнесе, но во всей жизни. Если вы стремитесь сделать лучший выбор, приготовьтесь к знакомству с четырьмя врагами, влияющими на ваши решения, и с инструментами, с помощью которых можно им противостоять. На русском языке публикуется впервые.

О книге

  • Название:Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете
  • Автор:Дэн Хиз, Чип Хиз
  • Жанр:Психология, Самосовершенствование
  • Серия:-
  • ISBN:978-5-91657-888-1
  • Страниц:85
  • Перевод:Галина А. Федотова
  • Издательство:Манн, Иванов и Фербер
  • Год:2014

Электронная книга

Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли

Введение

Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма я...

lovereads.me

Пять причин наших ошибок. Ловушки мышления в действии

Ирина Балманжи

Мы все склонны ошибаться. Довольно часто человек не виноват в этом — ну, не в полной мере. Многое зависит от того, как мы видим, запоминаем и воспринимаем окружающий мир. О том, какие ловушки мышления нас подстерегают, рассказывает лауреат Пулитцеровской премии Джозеф Халлинан в своей книге «Почему мы ошибаемся». Делимся интересными фактами из нее.

Почему мы забываем имена

В 1970-х годах психолог Гарри Бахрик провел важное исследование. Он и его коллеги попросили сотни взрослых людей вспомнить лица одноклассников. То, что обнаружили ученые, можно с уверенностью назвать гимном мощи человеческой памяти. Спустя много десятилетий бывшие ученики практически не забыли лиц школьных товарищей. Даже через полвека они узнавали 73 процента из тех, кто учился с ними в одном классе.

Когда же дело дошло до имен, обнаружилось, что здесь дела обстоят намного хуже. Спустя почти пятьдесят лет люди вспомнили всего 18 процентов имен своих одноклассников.

Источник

Почему же лица запоминаются лучше, чем имена людей, которым они принадлежат? Частично ответ на этот вопрос кроется в том, что для человеческой памяти главенствующим является смысл. В большинстве случаев, вспоминая то, что нам надо, мы вспоминаем общее, а не частное. Возьмите, например, обычные монетки. Как, по-вашему, хорошо ли вы помните, как они выглядят?

Имена людей имеют много общего с деталями изображения на монетах: в них тоже мало смысла. Вследствие чего мы постоянно их забываем или путаем.

Относительно малое значение имен много лет назад наглядно продемонстрировали результаты одного британского исследования, в рамках которого реальных людей просили изучить биографии людей вымышленных. В каждой биографии содержалось фиктивное имя и ряд другой фальшивой информации, например город, в котором родился человек, род занятий, хобби и другие детали.

И что же реальные люди запомнили о придуманных? Если вы предположили, что профессию, вы правы. Род занятий запомнили 69 процентов респондентов. Почти столько же, 68 процентов, запомнили хобби. После этого идет место рождения — 62 процента. В конце списка оказались имена. Их вспомнили всего 31 процент испытуемых, а фамилии — 30 процентов.

Моментальные суждения трудно поколебать

Мы очень часто проявляем предвзятость, но не осознаем этого. Наглядный пример из жизни — сила первого впечатления. Взгляните, например, на два лица на фотографиях. Как думаете, какой из этих мужчин более компетентен?

Если вы из большинства, то назовете человека слева. Его выбрали и американские избиратели. Зовут его Расс Файнголд; он сенатор от штата Висконсин. В 2004 году Файнголд с большим отрывом — 55 процентов против 44 — обошел на выборах политика, изображенного на правой фотографии, республиканца Тима Майклса.

Фото Файнголда, помимо других, использовали в своем исследовании Алекс Тодоров и другие ученые из Школы общественных и международных отношений имени Вудро Вильсона при Принстонском университете.

Исследователи показали участникам эксперимента ряд черно-белых фотографий кандидатов от разных политических партий. (Если кто-то из респондентов сразу узнавал изображенное на портрете лицо, его мнение в дальнейшем анализе не учитывали.) Оказалось, что именно лица служат для нас основным источником информации о людях. В частности, выводы избирателей относительно компетентности политиков, сделанные исключительно по внешности, позволяют довольно точно предсказать итоги выборов в конгресс США.

И самое важное, люди выносили свои заключения очень быстро. Так, одно из последующих исследований показало, что для того чтобы сделать вывод о компетентности политиков, респондентам достаточно всего секунду смотреть на их лица. Мало того, если на раздумья дают больше времени, решение существенно не меняется; первое впечатление прочно закрепляется в сознании, и поколебать его крайне трудно.

Неуловимые связи, созданные мозгом, действуют намного мощнее, чем нам хотелось бы думать.

Пока неясно, что именно определяет данное решение; почему один человек кажется нам более компетентным, чем другой. Может, мы делаем вывод на основе того, насколько сильнее у него выступает челюсть, или как посажены глаза, или по другим каким-то внешним признакам. Но факт остается фактом: мнение о человеке мы часто формируем практически с первого взгляда.

Мы запоминаем о себе лучшее

Скорее всего, вы учились в школе не так хорошо, как вам запомнилось. Подобный вывод можно сделать, проанализировав результаты эксперимента, в котором приняли участие студенты Уэслианского университета Огайо.

Молодых людей попросили вспомнить свои школьные оценки, после чего исследователи сравнили ответы с фактическими данными. В целом 79 из 99 студентов завысили свою успеваемость в школе.

Результаты этого эксперимента вряд ли можно назвать уникальными. Как показывает жизнь, люди очень часто вспоминают прошлое в положительном, лестном для себя свете.

Например, родители спустя годы склонны описывать свои методы воспитания так, словно они всегда действовали по рекомендации опытных педагогов, в отличие от того, как было на самом деле. А любители азартных игр намного лучше помнят свои выигрыши, чем проигрыши.

Тенденция к приукрашиванию настолько сильна, что распространяется даже на то, как мы видим самих себя. Не так давно Николас Эпли из Чикагского университета и Эрин Уитчерч из Университета Вирджинии провели ряд экспериментов, которые продемонстрировали, что люди обычно считают свою внешность более привлекательной, чем это есть на самом деле.

Источник

Исследователи просили участников эксперимента выбрать собственные фотографии из длинного ряда изображений. И люди находили свои портреты гораздо быстрее, если перед этим фото подверглось компьютерной обработке, сделавшей лицо запечатленного на нем человека на 20 процентов симпатичнее. Мало того, когда испытуемым показывали приукрашенные, ухудшенные и нетронутые фотографии их собственных лиц, они чаще называли настоящей именно первую версию.

Склонность видеть и запоминать самих себя предвзято (конечно же, приукрашивая) свойственна практически каждому человеку, но мы зачастую об этом даже не подозреваем. Об этом сказал в интервью лауреат Нобелевской премии Дэниел Канеман из Принстонского университета: «Просто поразительно, как редко люди меняют свое мнение. Более того, даже когда они это делают, то этого не осознают. Изменив мнение, большинство корректирует и прошлый образ мышления, убеждая себя в том, что всегда считали именно так».

Большинство из нас актеры одной роли

Подавляющее большинство людей, по сути, узкие специалисты, актеры одной роли. Научившись делать что-то определенным способом, мы, как правило, стараемся его придерживаться. Ученые называют эту психологическую зависимость «функциональной фиксированностью».

Это качество человеческой природы более полувека назад наглядно продемонстрировали в поистине гениальном эксперименте Абрахам и Эдит Лачинсы. На первый взгляд все просто: испытуемому говорили, что в его распоряжении имеются три сосуда различной емкости и много воды, и предлагали, манипулируя этими сосудами, отмерить строго определенное количество воды.

Например: в сосуд А входит 21 чашка воды; в сосуд Б — 127 чашек воды; в сосуд В — 3 чашки воды. Как отмерить ровно 100 чашек?

Вот шпаргалка:

  1. Налейте в сосуд Б 127 чашек воды.
  2. Перелейте 21 чашку из сосуда Б в сосуд А; теперь в сосуде Б осталось 106 чашек.
  3. Перелейте три чашки из сосуда Б в сосуд В; теперь в нем осталось 103 чашки.
  4. Теперь вылейте всю воду (все три чашки) из сосуда В и заполните его опять из сосуда Б.

В результате в сосуде Б останется ровно 100 чашек. Задача решена. Не так уж и просто, не правда ли? Но, повторив эксперимент несколько раз, участники набивали руку. Они, как правило, понимали, что эта модель работает и при решении других задаваемых им задач.

Источник

Затем исследователи схитрили, изменив условия эксперимента. Они предложили испытуемым решить второй комплект задач, для чего вышеописанная модель тоже вполне годилась. Но на этот раз у задач имелось и гораздо более простое решение: достаточно было просто перелить воду из сосуда А в сосуд В. Например, если в сосуд А входит четырнадцать чашек, в сосуд Б 36 чашек, а в сосуд В восемь чашек, как отмерить шесть чашек? Ответ: просто перелить восемь чашек из сосуда А в сосуд В.

Исследователи повторили этот эксперимент тысячи раз и в основном получали на удивление одинаковый результат: от 64 до 83 процентов участников, решая оба комплекта задач, использовали старый громоздкий метод, даже когда им было доступно новое, намного более простое решение.

Впрочем, парадокс заключался не в этом. Когда Лачинсы предложили второй комплект задач новой группе испытуемых, не принимавшей участия в первом туре, почти все решали их простым способом. По сути, простым решением не воспользовались всего 1−5 процентов новых участников эксперимента.

Получается, что люди, участвовавшие в первом раунде экспериментов, настолько привыкли к испытанному методу, что совсем не замечали нового, более простого способа решения задачи. А для тех, кто приступал к решению со свежим взглядом, оно было очевидным.

Люди настолько привыкают к испытанным методам и моделям решения задач, что совсем не замечают новых, более простых способов.

Мы подходим к решению разных задач не слишком творчески, особенно если уже изучили подход, который неплохо работает. Большинство просто не привыкли мыслить нестандартно. А следовало бы.

Многозадачность = забывание

Успехи, которые, как нам кажется, мы делаем благодаря многозадачности, обычно мнимые. Дело в том, что когда мозгу приходится жонглировать сразу несколькими задачами, его работа резко замедляется.

В рамках одного эксперимента исследователи попросили студентов идентифицировать два изображения: цветные крестики и геометрические фигуры, например треугольники. Не слишком сложная задача, верно?

Когда цветные крестики показывали одновременно с фигурами, проходила почти целая секунда, прежде чем участники нажимали нужную кнопку. Причем, даже подумав, они нередко ошибались. А вот когда студентов попросили идентифицировать изображения по очереди — сначала крестики, потом геометрические фигуры, — процесс ускорился почти в два раза.

Переключение мозга с задачи на задачу порождает и другие проблемы. Например, при этом мы забываем, что делали или планировали сделать. Оперирует списком неотложных дел кратковременная память. К сожалению, ее содержание испаряется так же быстро, как вода в пустыне. Уже через пару секунд мы начинаем забывать то, что только что запомнили. А через пятнадцать секунд, посвященных обдумыванию новой задачи — это доказано учеными, — зачастую забываем о предыдущей. Несомненно, эта особенность приводит к весьма серьезным ошибкам.

Другая проблема многозадачности — это непроизводительное время. Если, занимаясь одним делом, мы прервались на что-либо другое, потом, чтобы вернуться к первоначальному занятию, нам потребуется некоторое время. Исследования, проведенные в реальных рабочих условиях, выявили, что на полное восстановление состояния глубокой концентрации после отвлечения на такие рутинные задачи, как, например, телефонный звонок, уходит примерно пятнадцать минут.

Источник

Эти данные полностью согласуются с тем, что обнаружили ученые, наблюдая за работой сотрудников корпорации Microsoft. Оказалось, просматривая срочные входящие сообщения электронной почты и отвечая на них, они потом тратят в среднем пятнадцать минут на то, чтобы вернуться к решению серьезных задач, таких как составление отчетов или разработка компьютерных кодов.

Если потеря времени на переключение между задачами происходит только в рабочих кабинетах, большой беды не случится. Но в реальном мире многозадачность чревата весьма серьезными рисками. Возьмите хотя бы такой простой пример, как разговор по мобильному телефону во время вождения автомобиля.

В 1999 году американские ученые-военные провели специальные исследования, чтобы выяснить, как это сказывается на способности человека управлять авто. Каков же был их вывод? «Использование мобильного телефона любыми способами значительно снижает способность водителя реагировать на экстренные ситуации на дороге».

Больше о ловушках мышления и о том, как их обойти, читайте в книге «Почему мы ошибаемся».

Обложка поста отсюда

blog.mann-ivanov-ferber.ru