Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks читать онлайн - Говард Бехар, Джанет Голдстайн. Книга про старбакс


Как чашка за чашкой строилась Starbucks читать онлайн бесплатно на Lifeinbooks.ru

Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Говард Шульц

Дори Джонс Йенг

Говард Шульц стал генеральным директором Starbucks в 1987 году и за последующие годы превратил Starbucks из небольшой фирмы с шестью кофейными магазинами в интернациональный бизнес, работающий в 50 странах мира. Но история Starbucks – не просто success story. Это история о команде страстно влюбленных в кофе людей, построивших огромную компанию на основе таких ценностей и принципов, которые редко встречаются в корпоративном мире, и сохранивших при этом индивидуальный подход к каждому сотруднику и каждому клиенту.

Дори Джонс Йенг, Говард Шульц

Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Перевод И. Матвеева

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор С. Тимонов

Художник обложки Р. Федорин

© Howard Schultz, Dori Jones Yang, 1997

Оригинальное издание опубликовано в США издательством Hyperion. Издано при содействии Hyperion

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «ЛитРес», 2013

Шульц Г.

Как чашка за чашкой строилась Starbucks / Говард Шульц, Дори Джонс Йенг; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

ISBN 978-5-9614-2691-5

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Пролог

Проявляйте больше заботы, чем другим кажется разумным.

Рискуйте больше, чем другим кажется безопасным.

Мечтайте больше, чем другие считают практичным.

Ожидайте большего, чем другие считают возможным.

Холодным январским утром 1961 года мой отец на работе сломал себе лодыжку.

Мне в то время было семь лет, и битва в снежки на заднем дворе школы в самом разгаре, когда мать высунулась из окна нашей квартиры на седьмом этаже и помахала мне рукой. Я побежал домой.

– С отцом случилось несчастье, – сказала она. – Я еду в больницу.

Мой отец, Фред Шульц, лежал дома с задранной кверху ногой больше месяца. Я никогда прежде не видел гипса, поэтому поначалу он был для меня чем-то диковинным. Но прелесть новизны быстро исчезла. Как и многим другим его собратьям по социальному положению, отцу не платили, когда он не работал.

До несчастного случая он работал водителем грузовика, собиравшего и развозившего пеленки. Долгие месяцы он горько жаловался на их запах и грязь, утверждая, что эта работа – худшая на свете. Но теперь, когда он потерял ее, по-видимому, ему хотелось вернуться. Моя мать была на седьмом месяце беременности, поэтому не могла работать. У семьи не было ни дохода, ни страховки, ни профсоюзных компенсаций – рассчитывать было не на что.

Я и моя сестра молча ели за обеденным столом, а родители спорили о том, у кого и сколько денег им придется одолжить. Иногда по вечерам звонил телефон, и мать настаивала, чтобы трубку снял я. Если звонили по поводу долгов, я должен был говорить, что родителей нет дома.

Мой брат Майкл родился в марте, им пришлось снова занять, чтобы оплатить больничные расходы.

Хотя с тех пор прошло много лет, образ отца – ничком на диване, с ногой в гипсе, не способного работать – нисколько не стерся в моей памяти. Сейчас, оглядываясь назад, я проникаюсь глубоким уважением к своему отцу. Он не окончил среднюю школу, но был честным человеком и не боялся работы. Временами ему приходилось работать на двух или трех работах только для того, чтобы вечером было что поставить на стол. Он хорошо заботился о своих детях, а по выходным даже играл с нами в бейсбол. Он обожал Yankees.

Но он был сломленным жизнью человеком. Одну «синеворотничковую» работу он сменял на другую: водитель грузовика, рабочий фабрики, таксист, но так и не смог заработать больше $20 000 в год и никогда не мог позволить себе купить собственный дом. Мое детство прошло в Projects, домах, субсидируемых государством, в Канарси, Бруклин. Подростком я осознал, какой это был позор.

Став старше, я часто вступал в стычки с отцом. Я был нетерпим к его неудачам, к недостатку ответственности. Мне казалось, он мог бы достичь намного большего, если б только попытался.

После его смерти я понял, что был к нему несправедлив. Он старался стать частью системы, но система раздавила его. Обладая низкой самооценкой, он был неспособен выбраться из ямы и как-то улучшить свою жизнь.

День, когда он умер (от рака легких), в январе 1988 года, был самым печальным днем в моей жизни. У него не было ни сбережений, ни пенсии. Более того, будучи уверен в значимости труда, он так ни разу и не ощутил удовлетворения и гордости от выполняемой им работы.

В детстве я и понятия не имел, что когда-нибудь стану главой компании. Но в глубине души знал, что никогда не оставлю человека «за бортом», если это будет зависеть от меня.

Родители не могли понять, что именно привлекло меня в Starbucks. В 1982 году я бросил хорошо оплачиваемую, престижную работу ради того, что тогда было маленькой сетью из пяти кофеен в Сиэтле. Но я видел Starbucks не такой, какой она была, а какой могла бы быть. Она мгновенно пленила меня сочетанием страсти и подлинности. Постепенно я осознал, что если она разрастется на всю страну, романтизируя итальянское искусство приготовления эспрессо и предлагая свежеобжаренный кофе в зернах, то сможет изменить представление о товаре, который знаком людям уже много веков, и понравиться миллионам столь же сильно, как она полюбилась мне.

Я стал генеральным директором Starbucks в 1987 году, поскольку выступил как предприниматель и убедил инвесторов поверить в мое видение компании. На протяжении последующих десяти лет, собрав команду умных и опытных менеджеров, мы превратили Starbucks из местечковой фирмы с шестью кофейнями и менее чем 100 сотрудниками в национальный бизнес с 1300 кофейнями и 25 000 служащих. Сегодня нас можно найти в городах всей Северной Америки, в Токио и Сингапуре. Starbucks стала повсюду узнаваемым и признанным брендом, что позволяет нам экспериментировать с новаторскими продуктами. Прибыль и объем продаж росли более чем на 50 % в год в течение шести лет подряд.

Но Starbucks – не просто история роста и успеха. Это история о том, что компанию можно построить по-другому. О компании, совершенно не похожей на те, в которых работал мой отец. Это живое доказательство того, что компания может жить по велению сердца и лелеять свой дух – и притом зарабатывать деньги. Это показывает, что компания способна на долгое время обеспечить акционерам стабильный доход, не жертвуя своим стержневым принципом – относиться к сотрудникам с уважением и достоинством, потому что у нас есть команда лидеров, которые считают, что это правильно и потому что это наилучший способ ведения бизнеса.

Starbucks задевает эмоциональную струну в людских душах. Люди делают крюк, чтобы выпить утренний кофе в нашем кафе. Мы стали таким характерным символом современной американской жизни, что знакомый логотип с изображением зеленой сирены часто мелькает в телешоу и художественных фильмах. В 1990-е мы привнесли в американский лексикон новые слова, а в общество – новые ритуалы. В некоторых районах кафе Starbucks стали «третьим местом» – уютным

Страница 2 из 21

уголком для сборищ и общения в стороне от дома и работы, как бы продолжением крыльца, ведущего к парадной двери.

Люди встречаются в Starbucks, потому что смысл нашей деятельности оказывается близок им. Это больше, чем отличный кофе. Это романтика ощущений от кофе, чувство теплоты и общности, которое люди испытывают в кафе Starbucks. Тон задают наши бариста: пока варится эспрессо, они рассказывают о происхождении разных видов кофе. Некоторые приходят в Starbucks, имея не больше опыта, чем было у моего отца, и все же именно они создают это волшебство.

Если есть достижение в Starbucks, которым я горжусь больше всего, это, пожалуй, отношения доверия и уверенности между людьми, работающими в компании. Это не пустая фраза. Мы позаботились об этом благодаря способствующим сближению программам, таким как, например, программа по охране здоровья, даже для сотрудников, занятых частично, и фондовые опционы, дающие каждому возможность стать совладельцем компании. Мы относимся к рабочим складов и самым младшим продавцам и официантам с таким уважением, какое бо?льшая часть компаний проявляет только к высшему руководству.

Такие политика и отношение противоречат общепринятой в деловом мире традиции. Компания, ориентированная только на выгоду держателей акций, считает своих сотрудников «расходным материалом», издержками. Руководители, активно сокращающие должности, часто вознаграждаются временным поднятием цены на свои акции. Однако в перспективе они тем самым не только подрывают мораль, но приносят в жертву инновации, дух предпринимательства и искреннюю преданность тех самых людей, которые могли бы поднять компанию на большие высоты.

Многие бизнесмены не понимают, что это не игра с нулевой суммой. Благожелательное отношение к сотрудникам должно считаться не дополнительными издержками, которые сокращают прибыль, а мощным источником энергии, способным помочь предприятию разрастись до таких масштабов, о которых ее руководитель не мог и мечтать. Люди Starbucks менее склонны уйти, они гордятся местом своей работы. Текучесть кадров в наших кафе в два с лишним раза ниже, чем в среднем по отрасли, что не только экономит деньги, но и укрепляет связь с клиентами.

Но преимущества даже глубже. Если люди привязаны к компании, в которой работают, если они связаны с нею эмоциональной нитью и разделяют ее мечты, они отдадут свое сердце, чтобы сделать ее лучше. Когда сотрудники обладают самооценкой и самоуважением, они могут сделать больше для своей компании, семьи и всего мира.

Безо всяких намерений с моей стороны Starbucks стала воплощением памяти о моем отце.

Поскольку не все способны взять судьбу в свои руки, власти предержащие несут ответственность перед теми, благодаря чьей повседневной работе предприятие живет, начальники должны не только рулить в правильном направлении, но и быть уверенными, что никто не остался за бортом.

Я не планировал написать книгу, по крайней мере, не в таком «раннем» возрасте. Я твердо верю, что величайшая часть достижений Starbucks все еще впереди, а не в прошлом. Если бы Starbucks была книгой из 20 глав, мы находились бы только в третьей.

Но по нескольким причинам я решил, что теперь самое время рассказать историю Starbucks.

Во-первых, мне хочется вдохновить людей следовать своим мечтам. Я из простой семьи, без родословной, без достатка, у меня не было нянек в раннем детстве. Но я осмеливался мечтать, а затем желал воплотить свои мечты. Я убежден, что большинство людей способны достичь своей мечты и даже пойти дальше, если они твердо намерены не сдаваться.

Во-вторых, и это еще важнее, я надеюсь вдохновить руководителей на более высокие цели. Успех – ничто, если вы приходите к финишной черте в одиночестве. Лучшая награда – прийти к финишу в окружении победителей. Чем больше победителей придет к вам – будь то служащие, клиенты, акционеры или читатели, – тем больше удовлетворения принесет вам победа.

Я пишу эту книгу не для того, чтобы заработать. Все средства, полученные от ее продажи, пойдут в недавно основанный Фонд Starbucks, который передаст их на благотворительные мероприятия, проводимые от имени Starbucks и ее партнеров.

Это история Starbucks, но это не обычная книга о бизнесе. Ее цель – не рассказ о моей жизни и не советы, как починить сломанную компанию, и не корпоративная история. В ней нет руководящих указаний, планов действий, теоретической модели, анализирующей, почему одни предприятия добиваются успеха, а другие терпят неудачу.

Напротив, это история о команде людей, построивших успешную компанию на основе таких ценностей и ведущих принципов, которые редко встречаются в корпоративной Америке. В ней говорится, как мы усвоили несколько важных уроков бизнеса и жизни. Они, я надеюсь, помогут тем, кто строит свой бизнес или реализует мечту своей жизни.

Моей конечной целью написания книги «Влейте в нее свое сердце» было внушить людям смелость быть настойчивыми, следуя велениям своего сердца, даже когда над ними смеются. Не позволяйте пессимистам сломать себя. Не бойтесь пытаться, даже если шансы ничтожно малы. Какие были шансы у меня, мальчишки из бедного квартала?

Можно выстроить большую компанию, не потеряв при этом страсти к делу и индивидуальности, но это возможно только в том случае, когда все нацелено не на прибыль, а на людей и ценности.

Ключевое слово – сердце. Я вливаю сердце в каждую чашку кофе, так же поступают и мои партнеры по Starbucks. Когда посетители чувствуют это, они отвечают тем же.

Если вы вкладываете свое сердце в работу, которую делаете, или в любое стоящее дело, можно воплотить такие мечты, которые другим кажутся невозможными. Вот что делает жизнь стоящей.

У евреев есть традиция, называется она yahrzeit. В канун годовщины смерти любимого человека близкие родственники зажигают свечу и оставляют ее гореть в течение 24 часов. Я зажигаю такую свечу каждый год в память о моем отце.

Просто я не хочу, чтобы этот свет погас.

Часть первая.

Заново открывая кофе

Глава 1. Воображение, мечты и скромное происхождение

Правильно видеть можно только сердцем. Важное невидимо для глаз.

    Антуан де Сент-Экзюпери. Маленький принц

Starbucks в том виде, какова она сейчас, в действительности, дитя двоих родителей.

Один – первоначальная Starbucks, основанная в 1971 году, страстно преданная кофе мирового класса и посвятившая себя тому, чтобы донести до посетителей, что такое превосходный кофе.

Второй – видение и ценности, которые принес в нее я: сочетание соревновательного куража и сильного желания помочь каждому члену организации прийти к общей победе. Я хотел смешать кофе с романтикой, попытаться достичь того, что кажется другим невозможным, бороться с трудностями с помощью новых идей и делать все это элегантно и стильно.

По правде сказать, чтобы стать тем, чем она является сегодня, Starbucks нуждалась во влиянии обоих родителей.

Starbucks процветала в течение десяти лет, прежде чем я открыл ее для себя. Я узнал об истории первых лет ее жизни от основателей и перескажу эту историю во второй главе. В этой книге она будет рассказываться в той последовательности, в какой ее узнавал я, начиная с ранних лет моей жизни, поскольку многие из ценностей, определивших развитие компании, сформировались еще в той

Страница 3 из 21

перенаселенной квартире в Бруклине, Нью-Йорк.

Скромное происхождение может послужить стимулом и привить сострадание

Я заметил в романтиках одну особенность: они стараются создать новый, лучший мир подальше от серости будней. Такая цель есть и у Starbucks. Мы пытаемся создать в своих кофейнях оазис, небольшое местечко по соседству с вашим домом, где можно передохнуть, послушать джаз и поразмыслить над мировыми и личными проблемами или задумать что-нибудь эксцентричное за чашкой кофе.

Каким человеком надо быть, чтобы мечтать о таком месте?

Исходя из личного опыта, я бы сказал, чем непритязательнее ваше происхождение, тем выше вероятность того, что вы частенько развиваете воображение, уносясь в миры, где все кажется возможным.

В моем случае это именно так.

Мне было три года, когда в 1956 году моя семья переехала из бабушкиной квартиры в квартал Бейвью. Квартал находился в центре Канарси, на Ямайском заливе, в пятнадцати минутах от аэропорта и в пятнадцати же от Кони-Айленда. В то время он не был местом, наводящим на всех ужас, а дружелюбным, обширным и зеленым районом с дюжиной новеньких восьмиэтажных кирпичных домов. Начальная школа находилась прямо на территории квартала, там были площадка для игр, баскетбольные площадки и асфальтированный школьный двор. И все же никому не приходило в голову гордиться жизнью в этом квартале; наши родители были теми, кого теперь принято называть «рабочими бедняками».

И все-таки в детстве у меня было много счастливых моментов. Жизнь в бедном квартале сформировала хорошо сбалансированную систему ценностей, так как заставляла меня уживаться с самыми разными людьми. В одном только нашем доме жили около 150 семей, и на всех был один крошечный лифт. Все квартиры были очень маленькие, и та, в которой начинала жить наша семья, тоже была тесной, всего с двумя спальнями.

Мои родители происходили из рабочих семей, живших в восточном районе Бруклина в течение двух поколений. Дед умер молодым, и отцу, который был тогда подростком, пришлось бросить школу и пойти работать. Во время Второй мировой войны он был армейским медиком в Южно-Тихоокеанском регионе, в Новой Каледонии и на Сайпане, где заразился желтой лихорадкой и малярией. Как следствие, у него были слабые легкие, и он часто простужался. После войны он сменил ряд работ, связанных с физическим трудом, но так и не нашел себя, не определил планов на жизнь.

Моя мать была властной женщиной с сильным характером. Ее имя Элейн, но все называли ее Бобби. Она работала секретарем в приемной, но когда мы, трое ее детей, были маленькими, ее силы и забота были целиком отданы нам.

Моя сестра, Ронни, почти моя ровесница, в детстве переживала те же тяжелые испытания, что и я. Но своего брата, Майкла, я сумел в какой-то мере уберечь от экономических трудностей, которые испытывал сам; я руководил им так, как не могли им руководить родители. Он сопровождал меня, куда бы я ни направлялся. Я называл его Тенью. Несмотря на восьмилетнюю разницу в возрасте, у нас с Майклом установились очень близкие отношения, и там, где мог, я был ему вместо отца. Я с гордостью наблюдал за тем, как он становится прекрасным спортсменом, сильным студентом и, наконец, добивается успеха в деловой карьере.

В детстве я играл в спортивные игры с ребятами из соседних дворов от рассвета до заката каждый день. Отец присоединялся к нам всегда, когда мог, после работы и в выходные. Каждую субботу и воскресенье, в 8 утра, сотни детей собирались в школьном дворе. Приходилось быть сильным, потому что если ты проигрывал, то выбывал, и потом должен был часами просиживать, наблюдая за игрой, прежде чем появлялась возможность опять вернуться в игру. Поэтому я играл, чтобы выиграть.

К счастью, я был спортсменом от природы. Будь то бейсбол, баскетбол или футбол, я врывался на площадку и усердно играл, пока не добивался хороших результатов. Я организовывал бейсбольные и баскетбольные матчи сборных команд, куда входили все дети округа – евреи, итальянцы, негры. Никто никогда не читал нам лекций о разнообразии биологических видов; мы познавали это в реальной жизни.

Я всегда проникался безудержной страстью ко всему, что меня интересовало. Моей первой страстью стал бейсбол. В то время во всех районах Нью-Йорка любая беседа начиналась и заканчивалась бейсболом. Отношения с людьми и препятствия между ними создавались не из-за расы или религии, а в соответствии с тем, за какую команду они болели. Dodgers тогда как раз переехали в Лос-Анджелес (они разбили сердце моего отца, он так и не забыл их), но у нас еще оставалось много бейсбольных «звезд». Помню, как возвращался домой и слушал подробные поматчевые радиорепортажи, доносившиеся из открытых окон соседей.

Я был страстным фанатом Yankees, и мы с отцом и братом побывали на множестве матчей. У нас никогда не было хороших мест, но это не имело значения. У нас захватывало дух от самого присутствия. Моим кумиром был Микки Мэнтл. Я носил его номер, 7, на всех майках, кроссовках, на всем, что мне принадлежало. Играя в бейсбол, я подражал позам и жестам Микки.

Когда Мик ушел из спорта, невозможно было поверить, что все закончилось. Как он мог перестать играть? Отец водил меня на оба Дня Микки Мэнтла на стадионе Yankees, 18 сентября 1968 года и 8 июня 1969-го. Наблюдая за тем, как ему отдают почести и прощаются с ним, слушая его речь, я погрузился в глубокую тоску. Бейсбол стал для меня уже не тем, что раньше. Микки так неотъемлемо присутствовал в нашей жизни, что много лет спустя, когда он умер, мне звонили и говорили слова соболезнования давние школьные друзья, от которых десятилетиями не было вестей.

Кофе занимал незначительное место в мои детские годы. Мама пила растворимый. Для гостей же она покупала кофе в жестяной банке и доставала старый кофейник. Я слушал его ворчание и наблюдал за стеклянной крышечкой, пока кофе не влетал в нее, как скачущее зернышко.

Но я не осознавал, насколько ограниченным был семейный бюджет, пока не стал старше. Изредка мы ходили в китайский ресторан, и родители начинали обсуждать, какие заказывать блюда, исходя только из того, сколько наличных было в тот день в отцовском бумажнике. Меня мучили злоба и стыд, когда я узнал, что детский лагерь, куда меня отправляли на лето, был субсидируемым лагерем для неимущих детей. Больше я не соглашался туда ехать.

К началу учебы в старших классах мне стало понятно, какую отметину носит на себе человек, живущий в бедном квартале. Средняя школа в Канарси находилась менее чем в миле от дома, но дорога туда вела вдоль улиц, на которых выстроились маленькие домики на одну или две семьи. Я знал, что люди, жившие там, смотрели на нас свысока.

Однажды я пригласил на свидание девочку из другой части Нью-Йорка. Помню, как выражение лица ее отца постепенно менялось в процессе разговора со мной:

– Где вы живете?

– Мы живем в Бруклине, – ответил я.

– Где?

– Канарси.

– Где?

– Квартал Бейвью.

– О!

В его реакции сквозило невысказанное мнение обо мне, и я был раздражен, уловив его.

Как самому старшему из троих детей мне пришлось взрослеть быстро. Зарабатывать я начал довольно рано. В двенадцать я продавал газеты, позже работал за прилавком в местном кафе. В шестнадцать, окончив школу, я получил работу в торговом

Страница 4 из 21

районе Манхэттена, в магазине мехов, где должен был растягивать шкуры животных. Работа была жуткой и оставила на память толстые мозоли на больших пальцах рук. В одно жаркое лето я вкалывал за гроши на вязальной фабрике, отпаривая пряжу. Часть заработка я всегда отдавал матери – не потому, что она настаивала, а потому, что положение родителей вызывало у меня горечь.

И все же в 1950-е и в начале 1960-х все жили «американской мечтой», и мы все рассчитывали на ее кусочек. Мать вбила это в наши головы. Сама она так и не окончила среднюю школу, и ее величайшей мечтой было высшее образование для всех ее троих детей. Мудрая и прагматичная на свой, грубоватый и упрямый лад, она воспитала во мне огромную уверенность в себе. Снова и снова приводила она ярчайшие примеры, указывая на людей, которые добились чего-то в жизни, и настаивая на том, что я тоже могу достичь всего, чего пожелаю. Она учила меня бросать вызов самому себе, создавать дискомфортные ситуации, чтобы потом преодолевать трудности. Не знаю, откуда у нее взялось это знание, поскольку сама она по этим правилам не жила. Но для нас она жаждала успеха.

Много лет спустя, во время одного из ее визитов в Сиэтл, я показал матери наши новые офисы в Центре Starbucks. Мы бродили по его территории, проходя разные отделы и рабочие уголки, наблюдая за тем, как люди говорят по телефону и печатают на компьютерах, и я прямо видел, как кружится ее голова от масштабов этого действа. Наконец она подошла ко мне поближе и прошептала мне на ухо: «Кто платит всем этим людям?» Это было за гранью ее понимания.

В детстве я никогда не мечтал о собственном бизнесе. Единственный предприниматель, которого я знал, – мой дядя, Билл Фарбер. У него была маленькая бумажная фабрика в Бронксе, на которую он позже нанял отца бригадиром. Я не знал, чем в конце концов займусь, но точно знал, что должен избежать той борьбы за выживание, которую мои родители вели ежедневно. Я должен был вырваться из бедного квартала, из Бруклина. Я помню, как лежал ночью и думал: а что, если б у меня был хрустальный шар и я мог видеть будущее? Но я быстро отогнал от себя эту мысль, поскольку вдумываться было слишком страшно.

Мне был известен лишь один выход: спорт. Как дети из фильма «Баскетбольные мечты» (Hoop Dreams), я и мои друзья считали, что именно спорт является билетом в лучшую жизнь. В старших классах я занимался уроками только тогда, когда было некуда деться, потому что все, чему учили меня в школе, казалось неважным. Вместо уроков я часами играл в футбол.

Никогда не забуду тот день, когда создал команду. В качестве знака почета мне причиталась большая синяя буква «С», говорившая, что я – полноценный спортсмен. Но матери была не по карману куртка с этой буквой ценой в $29, и она попросила подождать неделю или около того, пока отцу не выдадут зарплату. Я был вне себя. Каждый ученик в школе планировал надеть такую куртку в один прекрасный, заранее определенный день. Я не мог появиться в школе без куртки, но и не хотел, чтобы мать чувствовала себя еще хуже. Поэтому я одолжил деньги на куртку у приятеля и в назначенный день надел ее, но прятал от родителей до тех пор, пока они не смогли позволить себе эту покупку.

Моим величайшим триумфом в старших классах стало место защитника, что сделало меня авторитетом среди 5700 учеников средней школы в Канарси. Школа была так бедна, что у нас не было даже футбольного поля, все наши игры проходили вне ее территории. Наша команда не отличалась высоким уровнем, но я был одним из лучших игроков.

Однажды на наш матч пришел агент, искавший нападающего. Я не знал, что он там. Однако несколько дней спустя пришло письмо из места, которое казалось мне другой планетой, – из Северо-Мичиганского университета. Они набирали футбольную команду. Интересовало ли меня это предложение? Я ликовал и вопил от радости. Это событие было такой же удачей, как приглашение на отборочный матч в NFL.

В конце концов Северо-Мичиганский университет предложил футбольную стипендию – это все, что мне предложили. Не представляю, как без нее я смог бы реализовать мечту моей матери о колледже.

Во время последних школьных весенних каникул родители повезли меня в это невероятное место. Мы проехали почти тысячу миль до Маркетта, на Верхнем полуострове Мичигана. Мы никогда раньше не выезжали из Нью-Йорка, и это приключение увлекло их. Мы ехали через поросшие лесом горы, бескрайние равнины и поля, мимо огромных озер. Когда мы наконец приехали,

lifeinbooks.net

Корпоративная культура Starbucks читать онлайн бесплатно на Lifeinbooks.ru

Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

Говард Бехар

Джанет Голдстайн

Компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих клиентов прежде всего как людей, тогда все остальное придет само собой – такова основная идея этой книги. Если руководитель относится к сотрудникам как к партнерам, а не как к одному из ресурсов, те добиваются фантастических результатов, если он видит в клиентах не источник дохода, а людей, которым он оказывает услугу, те возвращаются снова и снова. Автор формулирует десять основных принципов лидерства, ориентированного на человека, и подробно разбирает их, приводя многочисленные примеры из истории сети кофеен Starbucks.

Говард Бехар при участии Джанет Голдстайн

Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks

Линн, Сарине и Майклу, Скотту и Ким и четверым нашим замечательным внукам – Сиднею, Элле, Мэтью и Зоуи, которым так легко отвечать «да» на все их просьбы

Переводчик М. Суханова

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки А. Мищенко

© Howard Behar, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Portfolio, подразделения Penguin Group, USA

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Работы в мире – как грязи.

Сделанная кое-как, она пачкает руки, рассыпается прахом.

Но вещь, достойная мастерского исполнения, совершенна по форме, чиста, и ее суть несомненна.

Греческие амфоры для вина или масла, горшки индейцев хопи для хранения зерна выставляются в музеях, но мы знаем, для чего они предназначались.

Кувшин просит налить в него воды, а человек – дать ему настоящую работу.

    Мардж Пирси. Быть нужным

Предуведомление

Хотя эта книга озаглавлена «Дело не в кофе», о кофе в ней, конечно же, говорится: она – о людях и о кофе. Без людей, которые закупают, обжаривают, доставляют, готовят и подают кофе, у нас не было бы Starbucks. Истинная сущность Starbucks как раз в том и состоит, что кофе без людей не бывает.

И второе замечание в том же духе: хотя эта книга посвящена корпоративной культуре Starbucks, вы не найдете того, что в ней сказано, ни в каких официальных руководствах компании. В действительности в Starbucks не существует рецептов для успешного продвижения и нет ни единого документа, который бы предписывал лидеру использовать какие-либо приемы или придерживаться определенных взглядов. У нас каждый должен найти собственный способ принести пользу организации и людям, для которых мы работаем. О Starbucks написано немало книг и статей с самых разных точек зрения. Здесь я рассказываю о своем личном пути, о тех уроках, которые усвоил, применял и передавал другим – и до того, как стать одним из лидеров Starbucks, и во время своего пребывания в компании. Скромно надеюсь, что эти принципы и мой опыт помогут вам найти свой путь к успеху и осуществлению ваших самых смелых замыслов.

Предисловие

Для меня большая честь представить читателю книгу Говарда Бехара о принципах лидерства, в соответствии с которыми он жил и действовал во время своего пребывания в Starbucks, и я горжусь, что Говард оказал мне такое доверие. Это самый серьезный и искренний человек, какой только может быть на свете, он абсолютно чужд любому притворству или хвастовству. Говард всегда правдив – в чем бы ни заключалась правда. Напористый стиль помогает ему быстро прорываться через наслоения, не имеющие отношения к делу, и докапываться до сути. А еще он отличается исключительной пылкостью, эмоциональностью и полным неумением скрывать свои чувства. Всегда видишь его позицию (а заодно и свою), и мы всегда стоим плечом к плечу в любых испытаниях, касаются ли они кого-то из нас лично или нашей организации.

Как руководитель он настоящий клад – прирожденный лидер с набором навыков, превосходящим то, чем могут похвастаться первые лица многих и многих компаний. То, что Говард выбрал нас в 1989 г., когда мы были маленькой региональной компанией, – большая удача для меня, для Starbucks и для него самого, я думаю, тоже. С самых первых дней своего пребывания у нас он стоял за то, что «наш бизнес – это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям».

Это побуждающее к действию и практичное руководство – книга о людях и о том, как важно всегда думать о них в первую очередь; о роли, которую мы все играем в создании корпоративной культуры, дающей компании жизнь, поддерживающей ее развитие и движение вперед.

Работая в Starbucks, Говард постоянно показывал нам, что выдающийся бизнес должен обладать совестью. Его собственное более чем тридцатилетнее пребывание на руководящих должностях – отличный пример того, как можно преуспевать, совершая добрые дела. Благодаря помощи и наставлениям Говарда я стал значительно более сильным руководителем, и мне отлично известно, что источник его ни с чем не сравнимого влияния на меня, наших сотрудников и наших клиентов – не только опыт, но и неиссякаемая доброжелательность в сочетании с огромной любовью к нашему делу.

Оглядываясь на историю достижений Starbucks, можно заметить, что у нас все получалось на удивление своевременно. Прежде всего, мы, похоже, всегда умели в нужный момент найти нужного человека для нужной работы. Если бы Говард Бехар и Орин Смит не пришли когда-то к нам, компания развивалась бы совсем иначе, так что сейчас нам наверняка было бы далеко до нынешнего уровня предприимчивости и изобретательности. А еще нам очень недоставало бы того особого химического соединения, которое составилось из нас троих: мы понимали друг друга почти без слов, одинаково видя и цели, и пути их достижения.

Чтобы понять динамику наших взаимоотношений, нужно, как мне кажется, начать со следующего факта. Я желаю мечтать, мечтать и мечтать, а Говард тоже рад мечтать, но прежде чем устремиться к своей большой мечте, он обязательно отступит на пять шагов и посмотрит, что здесь может быть не так (даже если речь идет об идее, которую он всей душой поддерживает и жаждет воплотить в жизнь). Эта динамика с ее творческими конфликтами наложила свой отпечаток на всю деятельность компании, где оптимизм сочетается с осторожностью. Мы никогда не гнали на поворотах. Точка зрения компании по разным вопросам могла меняться, но мы всегда двигались в одном направлении. Ни разу у нас не возник спор о цели, к которой мы идем, – только о путях ее достижения.

Орин обеспечивал баланс между разными путями, а также финансовое руководство и соответствующие нужные нам ноу-хау. Несмотря на то что формально главой компании считался я, все у нас основывалось на исключительно глубоком уважении друг к другу, без единого намека на «разделяй и властвуй». Наш тройственный союз сотрудники метко окрестили H

O (по начальным буквам имен – Howard, Howard, Orin). Мы стали необходимым ингредиентом компании, как вода для кофе.

Мы с Говардом общались на языке доверия. Оба знали, каких жертв (понятных лишь немногим) требует создание организации.

Страница 2 из 10

Положение лидера обязывает внушать уверенность, из-за этого многим из нас неловко показывать свою ранимость или сомнения, и нам может быть очень одиноко. Мы с Говардом могли делиться друг с другом. Разговоры между нами касались стратегии, но были выстроены вокруг нашей собственной динамики. Из них вышли все достижения компании.

И Говард как никто умел добиваться своего. Вот история, которую мы нечасто вспоминаем, – о том, как компания чуть не погибла в конце 1989 г. Мы открыли кафе в Чикаго, чтобы показать потенциальным инвесторам, что концепция Starbucks – не локальный феномен, но терпели неудачу уже при попытке привлечь дополнительные средства. Говард сказал мне: «Я поеду в Чикаго и останусь там до тех пор, пока все не будет сделано как надо». Он знал: чикагским сотрудникам необходимо верить в то, что они делают, понимать, что их задача больше, чем роль каждого из них и даже всего кафе, что их усилия очень много значат.

Отправившись в Чикаго, Говард показал, что значит на деле заботиться о людях, продемонстрировал свое знаменитое умение сплотить команду и практическое применение принципов, изложенных в этой книге. Его притягательная сила в сочетании с горячей преданностью нашим целям помогли поднять дух всей компании, что сразу же очень хорошо сказалось на производительности.

Какой бы вопрос ни стоял на повестке дня, Говард всегда думал о людях – этого требовали от него твердая вера в наше дело, верность своему слову, уважение к правде. Он объяснял нам, как услышать всех людей, которых мы обслуживаем, как действовать в соответствии с нашими ценностями.

Говард понимает, как важно видеть в сотруднике прежде всего человека. Люди хотят быть рядом с ним, поскольку он возвышает их в собственных глазах, дает им формулу успеха. Следуя хотя бы некоторым из принципов, изложенных в этой книге, вы станете мудрее, работоспособнее и достигнете большего как человек и как лидер.

Я настоятельно рекомендую эту книгу:

• предпринимателям и владельцам малых предприятий любых отраслей; ранний период – важнейший в жизни любого бизнеса, именно тогда формируются основные корпоративные ценности и культура;

• тем, кто находится на ранней стадии карьеры и стремится понять, что значит большая мечта; воспользуйтесь этой книгой, чтобы выявить собственные ценности, определить свои цели и развить в себе навыки, которые помогут вам оставаться на избранном пути;

• каждому, кто, работая индивидуально или в команде, хочет осмыслить ценность человеческих поступков, поднять моральный дух группы или организации, улучшить результаты ее работы;

• руководителям предприятий, пытающимся изменить существующую корпоративную культуру или систему ценностей: эта книга не даст вам забыть о том, сколь многое в действительности возможно;

• всем организациям – коммерческим и некоммерческим, – нуждающимся в хорошей литературе по руководству людьми и созданию жизнестойких структур.

Говард предлагает в своей книге десять простых конкретных принципов, которыми можно руководствоваться, поступая как лидер. Это призыв стать творцом собственной жизни, работы и мира, которым гордишься. Нет в мире лучшего учителя, чем Говард Бехар.

Говард Шульц

Введение

Только о людях, обо всех людях

Не подлежит сомнению, что небольшая группа думающих и обладающих энтузиазмом граждан в состоянии изменить мир.

    Маргарет Мид

«Все мы люди» – в этой фразе для меня заключено все. Ни один из нас в действительности не клиент, не подчиненный, не руководитель и не собственник. Мы – человеческие существа, мы – люди.

Бизнес Starbucks – обслуживание людей, а не клиентов. Это означает, что наш кофе должен быть первоклассным с точки зрения и выращивания, и обжаривания, и приготовления. Еще нам необходима концепция бизнеса, обладающая глубоким содержанием и воодушевляющая и нас самих, и жителей тех мест, где мы работаем, и вообще всех, кому мы служим. Разумеется, мы можем заниматься своим любимым делом только при условии, что наши финансы будут в полном порядке. Но без людей мы ничто. А с людьми у нас есть нечто большее, чем просто кофе.

Если вырастить людей, они вырастят бизнес. В этом суть, и это – высший приоритет. Чем лучше ваши сотрудники как люди, тем они лучше и как сотрудники. Думая о клиентах как о людях, вы установите с ними контакт, и они станут снова и снова возвращаться к вам, чтобы насладиться кофе и пребыванием в кафе. Когда вы заботитесь об окружающем мире, привнося в него нечто позитивное, он отвечает вам такой же заботой.

Всю жизнь меня вело стремление учиться, воспитывать и направлять. В детстве я был мечтателем. При этом мне всегда хотелось довести дело до конца, подметал ли я пол в принадлежавшем нашей семье продуктовом магазине, изучал ли с самых азов торговлю мебелью в салоне, которым владели мои брат и шурин, искал ли подходящего нанимателя, когда стал готов к более серьезным задачам.

Я обнаружил, что вокруг меня всегда есть люди, у которых можно учиться. И по необходимости, и потому, что таково было мое желание, я сделался учеником у себя и у других, а то, что осваивал, применял на практике. Так я узнал силу постановки цели и осознания себя, значение доверия и правдивости. А как я учился на своих ошибках, снова и снова! Мне стало понятно, что действует, а что нет на меня и на окружающих. И я до сих пор учусь.

В действительности шанс применить на деле изученные мною принципы руководства представился мне лишь после неудачи в бизнесе, который я любил. Новое руководство, пришедшее в фирму, всеми силами стремилось наращивать прибыли и делало это в ущерб людям. Я не обладал достаточной энергией, чтобы преодолеть эту претившую мне культуру, и стал искать место, где мог бы преуспеть.

Обдумывая следующий шаг, я часто оказывался в кафе Starbucks в Бельвью, неподалеку от Сиэтла. А меня всегда привлекала сфера обслуживания, поэтому размышляя о своем будущем предприятии, я параллельно делал в уме заметки о кафе, в котором сидел: они знают себе цену; у них прочная база; нужно увеличить число посадочных мест.

В итоге, когда у меня уже были почти готовы все необходимые бумаги для создания собственного бизнеса (такие планы я строил несколько раз, но медлил с их осуществлением), светила расположились так, что я поступил на работу в Starbucks. Это произошло в 1989 г., в то время мне было 44 года. Жизнь компании строилась вокруг людей, и теми же принципами дышал я сам, так что мы составили идеальную пару. Изо дня в день мы воплощали свою философию в жизнь, проверяли ее действенность, передавали ее окружающим.

По мере того как мне становился яснее собственный путь, а наша идея о создании организации, ориентированной на человека, набирала силу, я все активнее делился своими знаниями с окружающими. Я уговаривал и подталкивал людей, спорил с ними, вникал в их проблемы. Я вышел за стены офисов и переговорных залов, звонил и приезжал в кафе, выступал на собраниях – многочисленных и совсем небольших, – рассказывая участникам о том, что знал сам, и воодушевляя их.

До сих пор, где бы я ни находился, я стараюсь каждую неделю посетить как можно больше кафе Starbucks. Оказалось, что с годами мне все сильнее хочется постигать роль человеческого фактора для лидерства и успеха

Страница 3 из 10

организации, причем поиск новых откровений уводит меня далеко за пределы Starbucks.

По собственному опыту я знаю, что за пропасть разделяет знание того, что правильно, и умение делать то, что правильно. Принципы, к которым я пришел и которые преподавал окружающим, очень просты, поскольку выводятся из основных человеческих истин. Но применять их на практике сложно, ибо люди по своей природе склонны обманывать себя и других.

Вам нужно самим найти свою правду. Тогда вы разбудите дремавшую в вас страсть, откроете в себе запасы сил и источники энергии, о которых не подозревали и которые позволят вам расти, руководить, достигать поставленных целей, выявлять потенциал успеха в личной жизни и на общественном поприще.

Десять принципов личного лидерства

В Starbucks есть зеленый буклетик – «Книга зеленого передника»[1 - Инициатором создания «Книги зеленого передника» была Дженнифер Эймс Карреман, менеджер по работе с клиентами в Северной Америке.], где перечислены руководящие принципы, общие для всех работников компании. Это совсем тоненькая и очень простая книжка, но никто никогда не жалуется на ее примитивность. Она не содержит ни инструкций, ни запретов, а лишь напоминает о том, за что мы стоим в наших кафе и что можем делать.

По ходу нашего превращения из тесной группы в значительно более масштабное сообщество единомышленников «Книга зеленого передника» служила нам способом зафиксировать значимые моменты, касающиеся нашей миссии и создаваемого нами типа компании. Сходным образом принципы личного лидерства, которые я освоил, преподавал и сейчас представляю в этой книге, таковы, что их может принять любой. Для меня они были пробным камнем, по ним я проверял свою честность и ясность собственного взгляда на мир.

И мои принципы выдержали испытание кухней лидерства в Starbucks – они в буквальном смысле слова варились в том, как мы работаем, принимаем решения, справляемся с проблемами, помогаем друг другу, изучаем перспективы. В бурном море бизнеса, коммерции и жизни им можно довериться как надежным ориентирам, помогающим проложить верный курс.

Я пользовался этими принципами, проводя коуч-консультации для сотен руководителей разного уровня. Не все они покажутся вам одинаково существенными, какие-то из них вам будет сложно соблюдать и применять, какие-то – легко. Но могу твердо обещать, что вы не собьетесь с пути, если будете всегда их придерживаться и как частное лицо, и – если такова ваша цель – как лидер.

1. Самоосознание: всегда носить одну и ту же шляпу.

Наш успех прямо связан с отчетливостью и честностью наших представлений о том, кем мы являемся, а кем нет, чего хотим достичь и каким путем. Когда у сотрудников организации есть ясное понимание ее ценностей, целей и задач, они находят в себе энергию и энтузиазм для великих свершений.

2. Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры.

Путь к успеху начинается с действий, обусловленных правильными причинами. Невозможно преуспеть, если не знаешь, чего добиваешься, и все остальные не стремятся к тому же. Ищите целеустремленность и энтузиазм в себе и в тех, кем руководите, а если не найдете – предпримите что-либо.

3. Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник.

Люди – не «персонал», а человеческие существа, и они способны на немыслимые свершения. Мы должны избавиться от правил – писаных и неписаных – и поощрять самостоятельное мышление в себе и других.

4. Чуткость: забота должна быть неподдельной.

Чуткость – признак не слабости, а, наоборот, силы, и ее нельзя имитировать ни внутри организации, ни по отношению к клиентам, ни в сообществе – локальном или глобальном. Без доверия и заботы нам никогда не узнать, что можно было бы осуществить. Без свободы от страха нельзя мечтать, а значит, реализовать свой потенциал.

5. Умение слышать правду: у вещей есть голос.

Прислушивайтесь, не жалея времени, даже к тому, что не высказывается вслух, – и воспоследуют удивительные результаты. Вы узнаете, чего хотят клиенты, куда пропал энтузиазм сотрудников, и прямо у себя под носом найдете решения мучивших вас проблем.

6. Откровенность: только правда звучит правдоподобно.

Ничего не скрывайте, не лгите, ни о чем не умалчивайте, не увиливайте и не уклоняйтесь от ответа. Говорите то, что должно быть сказано, со всей ответственностью за свои слова, вниманием и уважением к слушателю.

7. Активность: мыслить как человек действия, действовать как человек мысли.

Найдите наилучшее соотношение энтузиазма, целеустремленности и постоянства. «Все дело в людях» – не мысль, а действие. Чувствуйте, действуйте, думайте. Поддерживайте равновесие между этими компонентами, но такое, чтобы быть активным.

8. Противостояние трудностям: мы прежде всего люди.

В самое тяжелое время руководствуйтесь теми же принципами, что и всегда. Если трудности слишком велики, если вы попали в безвыходное положение, делайте то, что можете. Но помните, что люди должны быть всегда на первом месте, и это даст вам необходимые ориентиры.

9. Авторитет: спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума.

Стиль руководства может быть громогласным. Но никогда не забывайте, что руководители – это просто люди. Не позволяйте шуму вытеснить правду. Прислушивайтесь к своему спокойному негромкому голосу, и пусть он ведет вас.

10. Смелые мечты: «да» – самое могущественное слово на свете.

Смелые мечты – это великие цели, большие надежды и радости. Скажите им «да», радуйтесь тому, что делаете, и помогите другим испытать такую же радость.

Ценные памятки

Те, кто бывал у меня в офисе, знают, что я имею обыкновение вешать на стену мудрые изречения. Они направляют меня, напоминают мне о пути к подлинной сущности и предназначению.

Всякий раз, услышав или прочитав важную и ценную мысль, я выписывал ее для себя, а в дальнейшем ссылался на нее и цитировал ее, обучая и наставляя других. Эти мудрые слова – иногда прямые, иногда загадочные – не стали лозунгами, украшающими коридоры и туалеты компании, они послужили трамплином для множества сложных, но позитивных диалогов, которые я вел с разными людьми, и вошли в коллективную память тех, кто формирует культуру Starbucks.

Многие из этих цитат я в дальнейшем вставлял в рамку и вешал на стену, затем другие стали приносить мне цитаты, которые считали важными для себя – или для меня, так что к настоящему времени у меня образовалось обширное собрание «рамок».

Это собрание – настоящая карта моей жизни. Цитаты представляют полученное мною образование: они происходят из мудрости веков, из слов моих наставников и из моего собственного опыта. На стене они всегда у меня перед глазами, это помогает мне никогда не забывать о вещах, которые для меня особенно важны. Похожим образом действует на нас посещение церкви, мечети, храма вообще – мы нуждаемся в регулярных напоминаниях о главном, о пройденных уроках, о принципах, по которым работаем и живем.

«Под рамками» в моем офисе часто начинались беседы – тяжелые, радостные, сложные, эмоциональные, – содержание которых запоминалось, принималось и разносилось сотрудниками Starbucks по всему земному шару.

На мой взгляд, сейчас эти уроки нужны нам более, чем когда-либо, и их следует

Страница 4 из 10

распространять как можно шире. Прошли времена разделения на вождей и ведомых, начальников и подчиненных с различными ролями и обязанностями. Все мы – люди, человеческие существа.

По мере того как трудовые отношения утрачивают иерархический характер, а мировая экономика все более определяется взаимосвязями и взаимозависимостью, принципы личного лидерства, по моему убеждению, приобретают особое значение. Хотя вести других почетно, это прежде всего ответственность.

Лидер обязан, во-первых, постоянно совершенствоваться сам, а во-вторых, помогать становлению других лидеров – не только руководителей, являющихся таковыми по должности, но и каждого из нас. Ведь долг любого человека – вести самого себя к полной реализации собственного потенциала, к тому, чтобы внести максимальный вклад в порученное дело и в улучшение нашего мира вообще.

В этой книге слова «все дело в людях» приобретают второе, расширенное значение. Первоначальный их смысл в том, что дело не во мне, а в нас, в том, чего мы способны добиться вместе. Здесь же пойдет речь обо всех людях, включая вас, читатель, о ваших возможностях в работе, карьере, личной жизни. То, на что способны вы лично и все мы вместе, превосходит воображение большинства из нас. Когда мы знаем, кто мы и куда идем, когда нас вдохновляет идея служения людям, на пути оказывается меньше опасностей и больше радостей.

1. Самоосознание

Всегда носить одну и ту же шляпу

Лучший способ определить чей-либо характер – это отыскать то особенное состояние ума или духа, в котором, когда оно наступает, человек полнее и глубже всего чувствует себя деятельным и живым…

    Уильям Джеймс

Выражение «всегда носить одну и ту же шляпу» представляет собой краткую формулировку всей сути личного лидерства. Это отправная точка и конечный пункт продолжающегося всю жизнь процесса открытия себя и своих ценностей. Тот, кто всегда носит одну и ту же шляпу:

• знает, когда он глубже всего чувствует себя живым;

• хорошо к себе относится;

• не нуждается в том, чтобы что-то скрывать или перед кем-то притворяться;

• может вести себя и других в неизвестность.

Носить одну и ту же шляпу значит понимать, чего стоишь, и не соглашаться на меньшее, ценить себя и свою работу. Если что-то не так, – в том числе если вам не подходит ваша работа, – вы это тоже осознаете. Когда вы знаете, кто вы есть, все остальное – даже самое сложное – становится проще.

На одну и ту же голову можно надевать самые разные головные уборы, и у большинства из нас их масса: здесь и фирменные шапочки Starbucks, и бейсболки, и всевозможные шляпы с логотипами выставок и конференций, в которых нам доводилось участвовать. Нередко люди жалуются, что им приходится носить слишком много шляп, все время перевоплощаться.

Конечно, нам трудно выступать сразу в нескольких качествах, жонглируя ролями: от этого мы становимся раздражительными, тяжелыми в общении, хуже справляемся с работой. Вполне возможно, что начинающий предприниматель, выполняющий одновременно обязанности секретаря, главного бухгалтера, директора по маркетингу и президента, перегружен работой и перенапрягается. Но если все, что он делает, служит одной цели и ориентировано на одну систему ценностей, совмещение функций поможет такому лидеру приобрести навыки, необходимые для построения бизнеса, и получить поддержку, в которой он нуждается.

В своей знаменитой книге «Шесть шляп мышления»[2 - Edward De Bono. Six Thinking Hats. Boston: Little, Brown, 1985; New York: Back Bay Books, 1999. (Русский перевод: Боно, Эдвард де. Шесть шляп мышления. СПб.: Питер паблишинг, 1997. – Прим. пер.)] Эдвард де Боно называет шляпами различные позиции участников дискуссии, которые он стремится рассматривать как равноправные и без предвзятых оценок. Белая шляпа соответствует нейтральному и объективному мышлению, зеленая – плодотворному и творческому, черная предназначена для скептика-критикана («адвоката дьявола») и т. д. Символические шляпы выступают у де Боно как инструмент, помогающий организовать откровенный и конструктивный диалог.

Но у каждого человека есть только одна своя шляпа – та, в которой он чувствует себя в ладу с самим собой и действительно является тем, кем кажется. Такая шляпа помогает нам обрести и сохранить верность себе; ее значение для моей жизни было огромным, и она оказала мощнейшее воздейс

lifeinbooks.net

NatalyVlad Blog

Говард Шульц – Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Говард Шульц – Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Достаточного никогда не бывает достаточно.

Давным давно хотела прочитать эту книгу, вот наконец то “дошли руки” и до нее, прочитала на одном дыхании, эта книга Говарда Шульца очень понравилась.

Вообще, с большим интересом читаю подобную литературу, истории того или иного бизнес-успеха, автобиографии известных бизнесменов, повествования о становлении той или иной компании.

Кофейни Старбакс играют для меня особую и отчасти забавную роль.

Начну с того, что узнала я о существовании этой сети всего лишь несколько лет назад, работая тогда еще в Санкт-Петербурге. И узнала я Не побывав в одной из кофеин Старбакс, а прочитав как то на досуге в одни из серых промозглых питерских дней книгу Лорен Вайсбергер «Дьявол носит Прада».

Автор так вкусно описала кофе Старбакс, что именно тогда то я всенепременно и решила когда-нибудь да однозначно попробовать кофе этой сети.

«…Я заказывала Миранде латте в высокой кружке и добавляла к этому несколько своих заказов: большой капуччино-амаретто, мокко-фрапуччино и карамельный макьято. Все это плотно устанавливалось в четыре гнезда картонной коробки с ручками, туда же укладывалось с полдюжины горячих булочек и рогаликов…».

 

 

Кстати, книга “Дьявол носит Прада” понравилась мне намного больше нежели фильм, снятый по ней. Сценарий чуток изменили да и актрису Anne Hathaway я не шибко чествую.

Ах да, краем уха слышала, что Лорен Вайсбергер написала продолжение “Revenge Wears Prada: The Devil Returns”.

Речь идет о том, что повзрослевшая Андреа Сакс встает во главе журнала для невест и одновременно начинает готовиться к свадьбе. Но издательский мир так тесен, что встречи с могущественной Мирандой Пристли ей не избежать.

 

 

Судя по тому, что я нашла на Озоне – на английском языке книгу уже можно купить. Но на русском пока что не нашла. Кто-нибудь читал уже?

В общем, не о Лорен Вайсбергер сегодня пойдет речь, а о книге Говарда Шульца.

Что еще забавно: я не являюсь кофеманом и кофе я не люблю, пью его достаточно редко и то если только пару глотков латте из Тёминой чашки, кофемашины у нас в доме отроду не бывало, самое бОльшее что есть – это растворимый кофе, который иногда попивает Тёма. В сортах и в видах обжарки кофе ничего не смыслим и вообще – кофе нам глубокофиолетово.

Но это никак не распространяется на кофейни Старбакс, они для меня – большое исключение. Именно там я выпью с превеликим удовольствием чашечку кофе и заем ее какой-нибудь сладостью и пропрусь при этом неимоверно от удовольствия. Забавно, да?

Откуда такая страсть именно к Старбакс?… Не могу объяснить даже самой себе, есть что-то особенное в этих кофейнях – от запаха кофе до музыки в кафешках.

Кстати, из книги узнала массу интересного о бизнесе Старбакс: они сами разрабатывали технологию обжарки зерен, упаковки, свои рецепты напитков, у них даже есть отдельные сотрудники, которые сотрудничают с музыкантами и составляют музыкальную подборку и любой желающий может приобрести эти CD.

Так же очень впечатлила сама автобиография Говарда Шульца, он в прямом смысле слова бросил стабильную жизнь и карьеру ради пары кофеин в Сиэтле, долго убеждал владельцев тех первых кофеен взять его в команду, а сколько было у него взлетов и падений и разногласий в видение стратегии развития бизнеса…

Это ж как надо любить и обожать саму идею бизнеса! Старбакс в Америке стал одной из самых первых кофейн, представивший стране кофейную культуру, позаимствованную отчасти из Италии. До этого в Америке кофе пить “не умели”.

 

 

Говард Шульц стал генеральным директором Starbucks в 1987 г. и за последующие годы превратил ее из небольшой фирмы с шестью кофейными магазинами в интернациональный бизнес, работающий в 50 странах мира.

В данной книге — история Starbucks, но это не обычная success story, полная уступок и компромиссов. Эта история — доказательство того, что компания может обеспечивать стабильно высокую прибыль и не жертвовать при этом своими принципами — относиться к сотрудникам и клиентам с любовью и уважением, неизменно предлагая им продукт и сервис высшего качества. 

Впервые с кофем Старбакс мне довелось столкнуться в Новой Зеландии на Северном острове в городе Hamilton.

Путешествие по Новой Зеландии: Taupo – Lake Taupo – Hamilton – Auckland 

Не скажу, что первое впечатление от Старбакс было положительным. Почему то мне казалось, что там прям кофейное меню должно “трещать по швам” от избытка всякой вкуснятины, ан нет…

Потом был Старбакс в Австралии в Мельбурне (угол Swanston Str и Collins Str) – кофейня та вообще не понравилась, жуть как! Ни ногой туда больше.

Потом опять же в Австралии на Голд Косте в Surfers Paradise (апрель 2013).

А потом был отдых на Гавайских островах (февраль 2013) и вместе с этим Старбакс.

На сегодняшний день пока что там на Гавайях это были самые классные по атмосфере кофейни Старбакс и кофе там был самый-самый вкусный!

Потом был Старбакс в Шанхае (Китай).

В Квинстауне и Окленде (Новая Зеландия)…

Ниже пара фотографий с наших поездок:

Кофейня Старбакс в Квинстауне, Новая Зеландия, Южный остров (август 2013)

Кофейня Старбакс в Шанхае (Старый Город), Китай (май 2013)

Кофейня Старбакс в Окленде, Новая Зеландия, Северный остров (октябрь 2013)

Старбакс в Гонконге (январь 2014)

Старбакс в Сингапуре (февраль 2014)

Старбакс в Таиланде в Патонге (март 2014)

Старбакс в Индонезии на острове Бали в городе Убуд (март 2015)

Старбакс в Мельбурне в Австралии (май 2015)

Так началась у нас некая традиция во время наших путешествия по возможности заглядывать по пути в Старбакс, такое своеобразное коллекционирование – где как Старбакс выглядит, что предлагает и где оно вкуснее всего.

Недавним “открытием” стал мокко с белым шоколадом – сладко жуть как, но очень вкусно!

В общем, книга Говарда Шульца только закрепила и усилила во мне “эффект” Старбакса.

Никакая другая кафешка или кофейня не будоражит так воображение как Старбакс, вроде бы ничем не отличающийся от других своих “собратьев” и тем не менее – у него есть своя история и традиции, чего нет у большинства кофейн. Вот так вот.

Пока-пока. Ваши неугомонные Ната и Тёма

Читаемое нами тут – “БИБЛИОТЕЧНОЕ”

www.natalyvlad.com

Читать онлайн "Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS" автора Шульц Говард - RuLit

КАК ЧАШКА ЗА ЧАШКОЙ СТРОИЛАСЬ STARBUCKS

Говард Шульц

Дори Джонс Йенг

Говард Шульц ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ И СЕО STARBUCKS COFFEE COMPANY и Дори Джонс Йенг

СТОКГОЛЬМСКАЯ ШКОЛА экономики В САНКТ–ПЕТЕРБУРГЕ Stockholm School of Economics in Saint Petersburg

Мечта о мечте

Эта книга — история страстного человека. Одного из тех, кто начинает любить, еще не найдя объект желания, потому что для них смысл жизни — быть влюбленным. Человека, который пренебрег тем, что принято считать благом — деньги, статус, стабильность, положение в обществе, ради возможности мечтать и страстно любить жизнь.

Говард Шульц искал то, что может поразить воображение, лишить сна и заставить грезить. Он нашел кофе.

Одержимость в желании поделиться своей мечтой, любовью, знанием и восхищением со всеми — вот то, что дала миру Starbucks.

И множество людей ответили взаимностью, потому что так не хватает общения, тепла, понимания. Люди очень одиноки в этом несущемся куда-то огромном мире, хочется просто присесть и глотнуть ароматного кофе, перекинуться нарой фраз, поймать чей-то взгляд и… помечтать.

Понимание этого простого человеческого желания дало миру еще одну легенду, объединяющую миллионы людей.

Анна Матвеева, создатель и директор сети кофеен «Идеальная чашка»

Холодным январским утром 1961 года мой отец на работе сломал себе лодыжку.

Мне в то время было семь лет, и битва в снежки на заднем дворе школы в самом разгаре, когда мать высунулась из окна нашей квартиры на седьмом этаже и помахала мне рукой. Я побежал домой.

— С отцом случилось несчастье, — сказала она. — Я еду в больницу.

Мой отец, Фред Шульц, лежал дома с задранной кверху ногой больше месяца. Я никогда прежде не видел гипса, поэтому поначалу он был для меня чем-то диковинным. Но прелесть новизны быстро исчезла. Как и многим другим его собратьям по социальному положению, отцу не платили, когда он не работал.

До несчастного случая он работал водителем грузовика, собиравшего и развозившего пеленки. Долгие месяцы он горько жаловался на их запах и грязь, утверждая, что эта работа — худшая на свете. Но теперь, когда он потерял ее, по–видимому, ему хотелось вернуться. Моя мать была на седьмом месяце беременности, поэтому не могла работать. У семьи не было ни дохода, ни страховки, ни профсоюзных компенсаций — рассчитывать было не на что.

Я и моя сестра молча ели за обеденным столом, а родители спорили о том, у кого и сколько денег им придется одолжить. Иногда по вечерам звонил телефон, и мать настаивала, чтобы трубку снял я. Если звонили по поводу долгов, я должен был говорить, что родителей нет дома.

Мой брат Майкл родился в марте, им пришлось снова занять, чтобы оплатить больничные расходы.

Хотя с тех пор прошло много лет, образ отца — ничком на диване, с ногой в гипсе, не способного работать — нисколько не стерся в моей памяти. Сейчас, оглядываясь назад, я проникаюсь глубоким уважением к своему

отцу. Он не окончил среднюю школу, но был честным человеком и не боялся работы. Временами ему приходилось работать на двух или трех работах только для того, чтобы вечером было что поставить на стол. Он хорошо заботился о своих детях, а по выходным даже играл с нами в бейсбол. Он обожал «Янки»1.

Но он был сломанным жизнью человеком. Одну «синеворотничковую» работу он сменял на другую: водитель грузовика, рабочий фабрики, таксист, но так и не смог заработать больше $20 000 в год и никогда не мог позволить себе купить собственный дом. Мое детство прошло в Projects, домах, субсидируемых государством, в Канарси, Бруклин. Подростком я осознал, какой это был позор.

Став старше, я часто вступал в стычки с отцом. Я был нетерпим к его неудачам, к недостатку ответственности. Мне казалось, он мог бы достичь намного большего, если б только попытался.

После его смерти я понял, что был к нему несправедлив. Он старался стать частью системы, но система раздавила его. Обладая низкой самооценкой, он был неспособен выбраться из ямы и как-то улучшить свою жизнь.

День, когда он умер (от рака легких), в январе 1988 года, был самым печальным днем в моей жизни. У него не было ни сбережений, ни пенсии. Более того, будучи уверен в значимости труда, он так ни разу и не ощутил удовлетворения и гордости от выполняемой им работы.

В детстве я и понятия не имел, что когда-нибудь стану главой компании. Но в глубине души знал, что никогда не оставлю человека «за бортом», если это будет зависеть от меня.

www.rulit.me

Удивительная история успеха основателя кофеен "Старбакс"

Говард Шульц тридцать лет тому назад попал в кофейный бизнес, преследуя лишь одну цель: укрепить личные взаимоотношения между людьми за чашечкой кофе. Теперь он генеральный директор компании «Старбакс». Однако путь к вершине был нелегкий. Как же Шульц, парень из бедной рабочей семьи, преодолел все трудности и основал крупнейшую сеть кофеен на Земле?

Немного биографии

Шульц родился 19 июля 1953 года в Бруклине, Нью-Йорк. Его семья ничем не отличалась от остальных. В интервью Bloomberg он сказал, что рос в микрорайоне среди бедных людей. Так, еще мальчиком он погрузился в мир человеческого неравенства, испытал бедность в раннем возрасте. Когда Шульцу было всего 7 лет, его отец, водитель грузовика, который занимался развозом подгузников, повредил ногу во время очередного рейса. На то время не существовало медицинской страховки и компенсации, поэтому семья осталась без основного дохода.

В средней школе Шульц активно играл в футбол и получал спортивную стипендию от университета, находящегося в Северном Мичигане. Затем юноша поступил в колледж и, наконец, решил для себя, что не будет продолжать заниматься футболом. За учебу нужно было платить, поэтому парню пришлось пойти работать. Начал он с бармена, а иногда даже был донором.

После окончания института в 1975 году Шульц в течение года работал на спортивной базе в Мичигане. Его пригласили в компанию «Ксерокс», где он получил опыт в общении с клиентами. Долго он там не продержался и спустя год устроился в шведскую компанию, связанную с домашней утварью.

Именно там Шульц построил карьеру и стал сначала генеральным менеджером, а затем вице-президентом. Он управлял командой продавцов в офисе в Нью-Йорке. Именно в этой компании он впервые столкнулся с брендом «Старбакс»: его внимание привлекло большое количество капельных кофеварок. Заинтересованный Говард решил посетить Сиэтл, заранее назначив встречу владельцам кофейни: Джеральду Болдуину и Гордону Боукеру.

Знакомство с компанией «Старбакс»

Год спустя тогда еще 29-летний Болдуин (основатель «Старбакс»), наконец, пригласил Шульца на работу, предложив ему должность директора розничных операций и маркетинга. Тогда «Старбакс» имела всего три магазина, в которых продавали весовой кофе для домашнего использования. Первый магазин Starbucks до сих пор существует и находится на рынке Пайк-Плейс в Сиэтле.

Судьбоносная поездка в Милан

Судьба Шульца резко изменилась, когда его отправили в Милан на шоу. Гуляя по городу, молодой человек обратил внимание на эспрессо-бары, в которых хозяева знали всех своих клиентов по именам и подавали им различные кофейные напитки, будь то капучино или латте. Шульц осознал, что именно личные отношения помогут продавать кофе.

В 1985 Говард ушел из «Старбакс» после того, как его итальянскую идею не приняли учредители. Вскоре он решил основать свою собственную компанию Il Giornale (в переводе с итальянского означает "ежедневный"). Для того чтобы выкупить помещение для кофейни, Шульцу необходимо было собрать более $1,6 миллиона. Он целый год не работал в фирме «Стракбарс», пытаясь открыть свою сеть кофеен по итальянскому образу.

В августе 1987 года Шульцу предложили должность генерального директора Starbucks, которая насчитывала уже шесть кофеен.

Популярность сети «Старбакс»

Америка быстро прониклась симпатией к данной компании. В 1992 году сеть «Старбакс» вышла на фондовую биржу Nasdaq. Фирма насчитывала уже 165 открытых точек, доход составил $93 млн за год. Так, к 2000 году "Старбакс" стала глобальной сетью, открыла более чем 3500 кофеен и получила $2,2 млрд годовой выручки. Шульц стал одним из влиятельных людей в Америке.

«Старбакс» не всегда была на высоте, случались и неудачи. Так, в 2008 году Шульц временно закрыл более ста кофеен, чтобы научить бармена готовить идеальный эспрессо.

В рамках реформы Шульц объявил, что «Старбакс» стремится брать на работу бывших военных. В прошлом году компания подтвердила слухи, что оплатит обучение в колледже своих сотрудников.

Во время свой работы в Starbucks Шульц всегда уделял первоочередное внимание своим работникам, которых он называет партнерами. Он предлагает всем полное медицинское обслуживание и страховку, возможно, на это повлиял случай с его отцом.

Шульц выпустил неординарную книгу «Влейте в нее своё сердце: как чашка за чашкой строилась Starbucks».

Starbucks продолжает расти, сейчас она имеет годовой объем продаж более чем $16 млрд, так что Шульц имеет богатое состояние. Его собственный капитал оценивается в $3 миллиарда – истинный миллиардер.

fb.ru

История Starbucks и ее основателя | Стиль жизни

Невероятная история миллиардера Говарда Шульца — главы Starbucks.

30 лет назад Говард Шульц пришел в кофейный бизнес с единственной целью: раскрыть близкие отношения между людьми и кофе.

Сегодня он отвечает за Starbucks — один из самых популярных мировых брендов. Состояние гендиректора и председателя совета директоров компании, входящей в Fortune 500, оценивается в 3 млрд долларов.

Как удалось Шульцу — выходцу из бедной рабочей семьи, проживавшей в Бруклине, — преодолеть плохую атмосферу рабочих окраин и превратить причудливую кофейню из Сиэтла в крупнейшую сеть на Земле?

Вот история Starbucks и человека, основавшего ее.

Говард Шульц родился 19 июля 1953 года в Бруклине, Нью-Йорк. В интервью Bloomberg он признался, что жизнь в дешевом муниципальном жилье, «которое можно описать одним словом — ''дорожка''" (следы от уколов вдоль вены у наркомана), открыла ему мир экономического неравенства.

С бедностью Шульц столкнулся в раннем возрасте. Когда ему было семь лет, отец сломал лодыжку. Он работал водителем грузовика для сбора и доставки подгузников. Медицинской страховки или договора с работодателем о компенсации затрат на лечение у отца не было, поэтому семья осталась без средств к существованию.

В средней школе Шульц преуспел в американском футболе, благодаря чему заработал спортивную стипендию в Университете Северного Мичигана. Начав обучение, Шульц решил, что футбол ему не по вкусу. Чтобы заплатить за вуз, будущий специалист в области коммуникаций брал студенческие кредиты и много работал — в том числе, барменом. Также он периодически сдавал кровь.

После окончания университета в 1975-м Шульц год проработал на лыжной базе в Мичигане в ожидании вдохновения. Позднее он устроился в Xerox, где получил опыт „холодных“ звонков и научился работать с текстовыми процессорами. Должность его разочаровала, поэтому через три года он перешел в Hammarplast, которая занималась реализацией бытовой утвари. Hammarplast принадлежала шведской компании Perstorp.

Так Шульц поднялся до уровня вице-президента и главного менеджера, управляя командой продавцов из офиса компании в Нью-Йорке. Именно в Hammarplast он впервые познакомился со Starbucks, у которой было несколько магазинов в Сиэтле. Внимание Шульца привлек неожиданно большой заказ на капельные кофеварки.

Заинтригованный, Шульц отправился в Сиэтл, чтобы встретиться с владельцами Starbucks, Джеральдом Болдуином и Гордоном Боукером. Он был поражен страстью партнеров и их мужеством в реализации продукта, который в то время пользовался весьма ограниченным спросом со стороны гурманов-любителей кофе.

Три основателя Starbucks: Зев Сигл, Джерри Болдуин и Гордон Боукер

Годом позже Шульц, которому на тот момент исполнилось 29 лет, сумел, наконец, убедить Болдуина нанять его в качестве директора розничных операций и маркетинга. В это время у Starbucks было всего три магазина, но они продавали килограммы кофе для приготовления дома.

Первый магазин Starbucks сохранился до сих пор. Pike Place Market в Сиэтле

Карьера Шульца — и судьба Starbucks — навсегда изменилась, когда компания отправила его на международную выставку предметов домашнего обихода в Милане. Прогуливаясь по городу, он встретил несколько эспрессо-баров, владельцы которых знали клиентов по имени и готовили им капучино и кафе-латте. Прозрение случилось, как только Шульц понял, какие близкие отношения могут быть у людей с кофе.

В 1985 году Шульц покинул Starbucks — его идея воссоздать в США итальянский опыт любителей кофе была отвергнута основателями компании. В скором времени он основал Il Giornale („ежедневно“ по-итальянски).

Чтобы придать толчок развитию Il Giornale, Шульцу требовались 1,6 млн долларов: „Весь год я пытался собрать деньги. Я встретился с 242 инвесторами, и 217 из них сказали ''нет“. Представьте, насколько тяжело так часто слышать, что твоя идея не стоит инвестиций... Это было очень унизительно».

Два года Шульц провел, полностью сосредоточившись на открытии кафетериев Il Giornale, повторяющих кофейную культуру Италии. В августе 1987 Il Giornale купила Starbucks за 3,8 млн долларов, а Шульц стал гендиректором. На тот момент у Starbucks было шесть магазинов.

Америка стремительно отреагировала на Starbucks. В 1992 году, когда компания провела публичное размещение акций на NASDAQ, выручка от 165 ее магазинов превысила 93 млн долларов. В конечном итоге люди приняли идею, и к 2000 году Starbucks превратилась в глобальную сеть с 3,5 тыс. магазинов и ежегодной выручкой в 2,2 млрд долларов.

Успех Starbucks сделал Шульца богатым, и в 2001 году он продемонстрировал растущую любовь к Сиэтлу, купив за 200 млн долларов команду «Сиэтл Суперсоникс». Но инвестиция не оправдалась — результаты команды были слабыми, а между игроками и Шульцем возникла вражда. В 2006-м он серьезно навредил своей популярности в Сиэтле, продав «Соникс» группе инвесторов, которые перенесли команду в Оклахома-Сити. Позднее ситуацию с командой он называл «кошмаром».

Развитие Starbucks не обошлось без сложностей. В 2008-м Шульц временно закрыл 7,1 тыс. магазинов в США и отправил бариста на переобучение. В следующие два года была проведена серьезная реорганизация компании, в результате чего ее прибыли утроились — с 315 до 945 млн долларов к 2010 году.

В рамках реорганизации Шульц сообщил о намерении к 2018 году увеличить число военных ветеранов и их супругов, работающих в компании, до 10 тыс. человек. В прошлом году компания объявила, что будет платить за обучение сотрудников в колледже.

На протяжении всей своей карьеры Шульц уделял первостепенное внимание сотрудникам, которых называл «партнерами». Во многом из-за памяти о травмировнном отце Шульц предлагает работникам (в том числе частично занятым) полную медицинскую страховку и опционы на акции компании.

В последние 28 лет Шульц превратил компанию в кофейную сеть с мировой известностью, включающую в себя 21 тыс. магазинов в 65 странах (по иронии судьбы, Starbucks не работает в Италии). Шульц говорит:"Я всегда был целеустремленным и упрямым. Другие притормаживали, чтобы отдохнуть и восстановиться, а я по-прежнему бежал, преследуя то, что никто другой никогда бы не смог увидеть".

Удивительный успех компании Шульц описывает в двух книгах: «Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks» и бестселлер по версии New York Times «Starbucks навсегда».

Starbucks продолжает расти — ежегодные продажи компании превышают 16 млрд долларов — а вместе с ней растет и состояние Шульца. Сегодня оно оценивается в 3 млрд долларов. В книге «Влейте в нее свое сердце» Шульц пишет, что его огромный профессиональный успех — дань уважения отцу, «так и не сумевшему достичь самореализации в работе, в которой видел смысл».

ru.ihodl.com

Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Правильно видеть можно только сердцем. Важное невидимо для глаз.

Антуан де Сент-Экзюпери. Маленький принц

Starbucks в том виде, какова она сейчас, в действительности, дитя двоих родителей.

Один — первоначальная Starbucks, основанная в 1971 году, страстно преданная кофе мирового класса и посвятившая себя тому, чтобы донести до посетителей, что такое превосходный кофе.

Второй — видение и ценности, которые принес в нее я: сочетание соревновательного куража и сильного желания помочь каждому члену организации прийти к общей победе. Я хотел смешать кофе с романтикой, попытаться достичь того, что кажется другим невозможным, бороться с трудностями с помощью новых идей и делать все это элегантно и стильно.

По правде сказать, чтобы стать тем, чем она является сегодня, Starbucks нуждалась во влиянии обоих родителей.

Starbucks процветала в течение десяти лет, прежде чем я открыл ее для себя. Я узнал об истории первых лет ее жизни от основателей и перескажу эту историю во второй главе. В этой книге она будет рассказываться в той последовательности, в какой ее узнавал я, начиная с ранних лет моей жизни, поскольку многие из ценностей, определивших развитие компании, сформировались еще в той перенаселенной квартире в Бруклине, Нью-Йорк.

Скромное происхождение может послужить стимулом и привить сострадание

Язаметил в романтиках одну особенность: они стараются создать новый, лучший мир подальше от серости будней. Такая цель есть и у Starbucks. Мы пытаемся создать в своих кофейнях оазис, небольшое местечко по соседству с вашим домом, где можно передохнуть, послушать джаз и поразмыслить над мировыми и личными проблемами или задумать что-нибудь эксцентричное за чашкой кофе.

Каким человеком надо быть, чтобы мечтать о таком месте?

Исходя из личного опыта, я бы сказал, чем непритязательнее ваше происхождение, тем выше вероятность того, что вы частенько развиваете воображение, уносясь в миры, где все кажется возможным.

В моем случае это именно так.

Мне было три года, когда в 1956 году моя семья переехала из бабушкиной квартиры в квартал Бейвью. Квартал находился в центре Канарси, на Ямайском заливе, в пятнадцати минутах от аэропорта и в пятнадцати же от Кони-Айленда. В то время он не был местом, наводящим на всех ужас, а дружелюбным, обширным и зеленым районом с дюжиной новеньких восьмиэтажных кирпичных домов. Начальная школа находилась прямо на территории квартала, там были площадка для игр, баскетбольные площадки и асфальтированный школьный двор. И все же никому не приходило в голову гордиться жизнью в этом квартале; наши родители были теми, кого теперь принято называть «рабочими бедняками».

И все-таки в детстве у меня было много счастливых моментов. Жизнь в бедном квартале сформировала хорошо сбалансированную систему ценностей, так как заставляла меня уживаться с самыми разными людьми. В одном только нашем доме жили около 150 семей, и на всех был один крошечный лифт. Все квартиры были очень маленькие, и та, в которой начинала жить наша семья, тоже была тесной, всего с двумя спальнями.

Мои родители происходили из рабочих семей, живших в восточном районе Бруклина в течение двух поколений. Дед умер молодым, и отцу, который был тогда подростком, пришлось бросить школу и пойти работать. Во время Второй мировой войны он был армейским медиком в Южно-Тихоокеанском регионе, в Новой Каледонии и на Сайпане, где заразился желтой лихорадкой и малярией. Как следствие, у него были слабые легкие, и он часто простужался. После войны он сменил ряд работ, связанных с физическим трудом, но так и не нашел себя, не определил планов на жизнь.

Моя мать была властной женщиной с сильным характером. Ее имя Элейн, но все называли ее Бобби. Она работала секретарем в приемной, но когда мы, трое ее детей, были маленькими, ее силы и забота были целиком отданы нам.

Моя сестра, Ронни, почти моя ровесница, в детстве переживала те же тяжелые испытания, что и я. Но своего брата, Майкла, я сумел в какой-то мере уберечь от экономических трудностей, которые испытывал сам; я руководил им так, как не могли им руководить родители. Он сопровождал меня, куда бы я ни направлялся. Я называл его Тенью. Несмотря на восьмилетнюю разницу в возрасте, у нас с Майклом установились очень близкие отношения, и там, где мог, я был ему вместо отца. Я с гордостью наблюдал за тем, как он становится прекрасным спортсменом, сильным студентом и, наконец, добивается успеха в деловой карьере.

В детстве я играл в спортивные игры с ребятами из соседних дворов от рассвета до заката каждый день. Отец присоединялся к нам всегда, когда мог, после работы и в выходные. Каждую субботу и воскресенье, в 8 утра, сотни детей собирались в школьном дворе. Приходилось быть сильным, потому что если ты проигрывал, то выбывал, и потом должен был часами просиживать, наблюдая за игрой, прежде чем появлялась возможность опять вернуться в игру. Поэтому я играл, чтобы выиграть.

К счастью, я был спортсменом от природы. Будь то бейсбол, баскетбол или футбол, я врывался на площадку и усердно играл, пока не добивался хороших результатов. Я организовывал бейсбольные и баскетбольные матчи сборных команд, куда входили все дети округа — евреи, итальянцы, негры. Никто никогда не читал нам лекций о разнообразии биологических видов; мы познавали это в реальной жизни.

Я всегда проникался безудержной страстью ко всему, что меня интересовало. Моей первой страстью стал бейсбол. В то время во всех районах Нью-Йорка любая беседа начиналась и заканчивалась бейсболом. Отношения с людьми и препятствия между ними создавались не из-за расы или религии, а в соответствии с тем, за какую команду они болели. Dodgers тогда как раз переехали в Лос-Анджелес (они разбили сердце моего отца, он так и не забыл их), но у нас еще оставалось много бейсбольных «звезд». Помню, как возвращался домой и слушал подробные поматчевые радиорепортажи, доносившиеся из открытых окон соседей.

Я был страстным фанатом Yankees, и мы с отцом и братом побывали на множестве матчей. У нас никогда не было хороших мест, но это не имело значения. У нас захватывало дух от самого присутствия. Моим кумиром был Микки Мэнтл. Я носил его номер, 7, на всех майках, кроссовках, на всем, что мне принадлежало. Играя в бейсбол, я подражал позам и жестам Микки.

Когда Мик ушел из спорта, невозможно было поверить, что все закончилось. Как он мог перестать играть? Отец водил меня на оба Дня Микки Мэнтла на стадионе Yankees, 18 сентября 1968 года и 8 июня 1969-го. Наблюдая за тем, как ему отдают почести и прощаются с ним, слушая его речь, я погрузился в глубокую тоску. Бейсбол стал для меня уже не тем, что раньше. Микки так неотъемлемо присутствовал в нашей жизни, что много лет спустя, когда он умер, мне звонили и говорили слова соболезнования давние школьные друзья, от которых десятилетиями не было вестей.

Кофе занимал незначительное место в мои детские годы. Мама пила растворимый. Для гостей же она покупала кофе в жестяной банке и доставала старый кофейник. Я слушал его ворчание и наблюдал за стеклянной крышечкой, пока кофе не влетал в нее, как скачущее зернышко.

Но я не осознавал, насколько ограниченным был семейный бюджет, пока не стал старше. Изредка мы ходили в китайский ресторан, и родители начинали обсуждать, какие заказывать блюда, исходя только из того, сколько наличных было в тот день в отцовском бумажнике. Меня мучили злоба и стыд, когда я узнал, что детский лагерь, куда меня отправляли на лето, был субсидируемым лагерем для неимущих детей. Больше я не соглашался туда ехать.

К началу учебы в старших классах мне стало понятно, какую отметину носит на себе человек, живущий в бедном квартале. Средняя школа в Канарси находилась менее чем в миле от дома, но дорога туда вела вдоль улиц, на которых выстроились маленькие домики на одну или две семьи. Я знал, что люди, жившие там, смотрели на нас свысока.

Однажды я пригласил на свидание девочку из другой части Нью-Йорка. Помню, как выражение лица ее отца постепенно менялось в процессе разговора со мной:

— Где вы живете?

— Мы живем в Бруклине, — ответил я.

— Где?

— Канарси.

— Где?

— Квартал Бейвью.

— О!

В его реакции сквозило невысказанное мнение обо мне, и я был раздражен, уловив его.

Как самому старшему из троих детей мне пришлось взрослеть быстро. Зарабатывать я начал довольно рано. В двенадцать я продавал газеты, позже работал за прилавком в местном кафе. В шестнадцать, окончив школу, я получил работу в торговом районе Манхэттена, в магазине мехов, где должен был растягивать шкуры животных. Работа была жуткой и оставила на память толстые мозоли на больших пальцах рук. В одно жаркое лето я вкалывал за гроши на вязальной фабрике, отпаривая пряжу. Часть заработка я всегда отдавал матери — не потому, что она настаивала, а потому, что положение родителей вызывало у меня горечь.

И все же в 1950-е и в начале 1960-х все жили «американской мечтой», и мы все рассчитывали на ее кусочек. Мать вбила это в наши головы. Сама она так и не окончила среднюю школу, и ее величайшей мечтой было высшее образование для всех ее троих детей. Мудрая и прагматичная на свой, грубоватый и упрямый лад, она воспитала во мне огромную уверенность в себе. Снова и снова приводила она ярчайшие примеры, указывая на людей, которые добились чего-то в жизни, и настаивая на том, что я тоже могу достичь всего, чего пожелаю. Она учила меня бросать вызов самому себе, создавать дискомфортные ситуации, чтобы потом преодолевать трудности. Не знаю, откуда у нее взялось это знание, поскольку сама она по этим правилам не жила. Но для нас она жаждала успеха.

Много лет спустя, во время одного из ее визитов в Сиэтл, я показал матери наши новые офисы в Центре Starbucks. Мы бродили по его территории, проходя разные отделы и рабочие уголки, наблюдая за тем, как люди говорят по телефону и печатают на компьютерах, и я прямо видел, как кружится ее голова от масштабов этого действа. Наконец она подошла ко мне поближе и прошептала мне на ухо: «Кто платит всем этим людям?» Это было за гранью ее понимания.

В детстве я никогда не мечтал о собственном бизнесе. Единственный предприниматель, которого я знал, — мой дядя, Билл Фарбер. У него была маленькая бумажная фабрика в Бронксе, на которую он позже нанял отца бригадиром. Я не знал, чем в конце концов займусь, но точно знал, что должен избежать той борьбы за выживание, которую мои родители вели ежедневно. Я должен был вырваться из бедного квартала, из Бруклина. Я помню, как лежал ночью и думал: а что, если б у меня был хрустальный шар и я мог видеть будущее? Но я быстро отогнал от себя эту мысль, поскольку вдумываться было слишком страшно.

Мне был известен лишь один выход: спорт. Как дети из фильма «Баскетбольные мечты» (Hoop Dreams), я и мои друзья считали, что именно спорт является билетом в лучшую жизнь. В старших классах я занимался уроками только тогда, когда было некуда деться, потому что все, чему учили меня в школе, казалось неважным. Вместо уроков я часами играл в футбол.

Никогда не забуду тот день, когда создал команду. В качестве знака почета мне причиталась большая синяя буква «С», говорившая, что я — полноценный спортсмен. Но матери была не по карману куртка с этой буквой ценой в $29, и она попросила подождать неделю или около того, пока отцу не выдадут зарплату. Я был вне себя. Каждый ученик в школе планировал надеть такую куртку в один прекрасный, заранее определенный день. Я не мог появиться в школе без куртки, но и не хотел, чтобы мать чувствовала себя еще хуже. Поэтому я одолжил деньги на куртку у приятеля и в назначенный день надел ее, но прятал от родителей до тех пор, пока они не смогли позволить себе эту покупку.

Моим величайшим триумфом в старших классах стало место защитника, что сделало меня авторитетом среди 5700 учеников средней школы в Канарси. Школа была так бедна, что у нас не было даже футбольного поля, все наши игры проходили вне ее территории. Наша команда не отличалась высоким уровнем, но я был одним из лучших игроков.

Однажды на наш матч пришел агент, искавший нападающего. Я не знал, что он там. Однако несколько дней спустя пришло письмо из места, которое казалось мне другой планетой, — из Северо-Мичиганского университета. Они набирали футбольную команду. Интересовало ли меня это предложение? Я ликовал и вопил от радости. Это событие было такой же удачей, как приглашение на отборочный матч в NFL.

В конце концов Северо-Мичиганский университет предложил футбольную стипендию — это все, что мне предложили. Не представляю, как без нее я смог бы реализовать мечту моей матери о колледже.

mybook.ru