Аникин Борис — Аутсорсинг. Книги аутсорсинг


Евгений Калинин » RTFM. Книга про ИТ-аутсорсинг

RTFM. Книга про ИТ-аутсорсинг

Есть админы, которым в какой-то момент надоело работать на дядю, и они создали свой собственный бизнес, свою аутсорсинговую компанию.

Есть еще больше админов, которые пока этого не сделали, но хотят. Хотят, но не знают, с чего начать, как должен быть устроен бизнес, что и как нужно делать, чтобы все получилось. А те, кто уже начал — знают, что там не все так просто, как кажется на первый взгляд. Нет людей, не хватает денег, непонятно, где брать клиентов, пользователи хотят странного, сервис-деск не успевает, а админы тупят. И ни на что не хватает времени.

Тем не менее, чтобы что-то получилось, нужно начать делать. Если не делать — ничего не будет. Если делать — будут шишки. Некоторых шишек можно избежать, если знать о них заранее.

Айтишный бизнес состоит из четырех основных компонентов, четырех главных бизнес-процессов. Это рекрутинг, производство, продажи и финансы. Рекрутинг нанимает на рынке людей — фактически, покупает у них человеко-часы их труда. Производство превращает эти человеко-часы в различные продаваемые единицы — будь то выполненные заявки или реализованные проекты. Продажи — продают эти результаты работ. Финансы — получают деньги от продаж и финансируют найм людей, которые произведут то, что продажи превратят в деньги, и т.д.

Из этой схемы следует очевидный, интуитивно понятный метод построения и развития такого бизнеса: нанять людей, научить их выполнять необходимые работы, продать то, что они научились делать, получить за это деньги. То есть сначала найти людей, потом добиться эффективности производства, потом выстроить продажи, после чего появятся деньги, которые нужно будет считать и класть в банк.

Если вы попробуете это сделать — у вас ничего не выйдет.

Когда у вас в производстве бардак и никто ничего не успевает, найм толпы дополнительных людей только увеличивает бардак. Вы не можете решить проблемы производства за счет найма сотрудников. Точно так же, если вы не можете продать свою работу за адекватные деньги, то, как бы хорошо ни работало производство, ваш бизнес не выживет. И даже если вы замечательно продаете свои услуги, но не можете получить, посчитать и сохранить деньги — вы быстро прогорите. Найм нельзя начинать до того, как выстроено производство, производство бессмысленно, пока не работают продажи, а продажи не работают, пока нет финансового учета и планирования.

Поэтому процесс выстраивания вашего бизнеса должен быть ровно обратным. Вы начинаете с финансов, потом выстраиваете продажи, затем обеспечиваете эффективность производства и только после этого нанимаете в это производство новых сотрудников.

Эта книга расскажет об основных задачах, которые вам необходимо решить для создания и развития эффективного ИТ бизнеса. О регистрации юрлица, бухгалтерском и управленческом учете в сервисной компании. О многоуровневой системе продажи ИТ услуг, привлечении клиентов и продажах существующим клиентам. О схеме организации работы техподдержки и управлении потоками заявок. О найме сотрудников, их профессиональном росте и развитии. О том, как устроен этот бизнес, что нужно делать и чего не делать, чтобы у вас получилась успешная сервисная компания.

Для того, чтобы скачать книгу, введите свой адрес. Ссылка на файл будет отправлена на этот адрес.

Смотрите также:- Первый миллион в ИТ-аутсорсинге- Как создать сервисную ИТ-компанию- Сам себе ИТ-аудитор. Тренинг для айтишников и их клиентов.

meatreach.ru

Читать книгу Аутсорсинг Татьяны Пешковой : онлайн чтение

Текущая страница: 8 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

ГЛАВА 5. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АУТСОРСИНГ
5.1. Передача сторонним фирмам части производства

Производственный аутсорсинг – передача сторонней организации целиком функции производства или части задач, связанных с производством продукции. Производственный аутсорсинг можно условно разделить на два вида:

1. Аутсорсинг заготовок и комплектующих. Это доля и степень готовности закупаемых узлов и комплектующих. Компании, осуществляющие аутсорсинг заготовок, производят поиск на рынке узлов и деталей.

2. Аутсорсинг функций и операций по производству готовой продукции. Речь идет о передаче сторонней организации следующих функций: транспортировки, ремонта оборудования, подготовки производства и самого производственного процесса. Компании, отдающие на аутсорсинг выполнение функций, поддерживающих производственный процесс, прибегают к услугам промышленного сервиса.

В мировой экономике все компании можно разделить на три основных типа:

1. Осуществляющие цикл разработки и производства продукта полностью (или его значительную часть).

2. Занимающиеся преимущественно инжинирингом. Производство если и имеют, то только опытное, изготовление всех деталей заказывают по аутсорсингу.

3. Компании практически не занимающиеся инжинирингом, а, оказывающие услуги по производству изделий, по чужому инжинирингу и при необходимости под чужой торговой маркой. Такие компании располагают передовым оборудованием.

Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России. По данным исследования проведенного журналом Industry Week – IW Census on Manufacturing около 45 % производственных компаний США пользуются услугами сторонних специализированных компаний для осуществления грузоперевозок. Приблизительно такое же количество компаний использует аутсорсинг содержания оборудования и (или) непосредственно процесса производства. Наименее востребованный вид аутсорсинга – это аутсорсинг снабжения, складирования и распределения. Мировой опыт свидетельствует о том, что при использовании аутсорсинга значительно повышаются показатели эффективности, а также открываются новые перспективы в развитии собственного дела. Например, организации может потребоваться оборудование, которое необходимо для выполнения разовых операций. Компании на рынке промышленного сервиса в большей степени оказывают услуги по ремонту, содержанию оборудования и предоставлению его в аренду. Вместе с тем, достаточно большая группа компаний занимается содержанием промышленных объектов, предоставляя услуги по уборке и переработке отходов бригад производственных рабочих, дворников и вахтеров. Для того чтобы получить представление об объемах существующего рынка, можно проанализировать размеры работающих на нем предприятий.

Пример

1. Английская компания Wyko Industrial Services занимается предоставлением в аренду оборудования для ремонта станков и сооружений, а также оказанием услуг по ремонту и содержанию зданий и оборудования. Компания осуществляет свою деятельность на всей территории Англии, имеет около 200 офисов ремонтных мастерских по стране, это позволяет ей практически мгновенно реагировать на запросы клиентов. Оборот компании составляет 150 млн. фунтов в год.

2. Компания FBG Service Corporation, предоставляющая услуги дворника, вахтера, уборки помещений, уборки и переработки мусора, работает с одной из крупнейших энергетических компаний Alliant Energy, обслуживает территории 2400 объектов.

3. Машиностроительная компания JLG Industries является производителем погрузчиков, подъемников и телескопических экскаваторов, ее оборот составляет около $1 млрд. Производство заключается в самостоятельном изготовлении только корпуса машины, а все необходимые материалы компания JLG Industries приобретает у других компаний. Собранные и готовые к установке на машины узлы поступают от поставщиков прямо на конвейер. Причем работа организована так, что поставщик сам определяет время и объемы поставки благодаря интегрированной системе отчетности и контроля объемов производства продукции, а также объемов запасов на складах производителя и поставщика.

По состоянию на данный момент российские промышленные предприятия можно разделить на четыре группы.

1. НАТУРАЛЬНОЕ ХОЗЯЙСТВО. Наиболее распространенное устройство присущее российским производственным компаниям. Осуществляют выпуск заготовок собственными силами. Имеют собственные ремонтные и транспортные цеха.

2. УСТАЛОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА. Предприятия с истощенными производственными мощностями. Выпускаемая продукция не соответствует требуемому качеству. Отсюда и низкий уровень загрузки.

3. ОГРАНИЧЕННЫЕ РЕСУРСЫ. Требуются затраты на переоборудование. Как правило, ограниченные ресурсы подразумевают невозможность капиталовложений в полный комплекс. Всегда стоит необходимость выявления приоритетов для инвестиций.

4. «Надо решаться!», какие цеха и направления бизнеса развивать, а какие – нет. Необходимо определить, насколько важны для бизнеса заготовительные и вспомогательные производства, поставки заготовок.

Переход на аутсорсинг заготовок в России имеет как положительные, так и отрицательные стороны:

Аргументы «за»:

1) исключаются издержки заготовительного производства;

2) распределение прибыли осуществляется преимущественно на развитие основного бизнеса;

3) сосредоточение управленческих и инвестиционных ресурсов на основном виде деятельности;

4) получение прибыли от продажи или сдачи в аренду транспортных и заготовительных цехов;

5) возможность закупки заготовок у за рубежных компаний по сопоставимым цене и качеству.

Аргументы «против»:

1) процесс производства заготовок сторонними компаниями может занимать больше времени;

2) в результате перехода к аутсорсингу работа предприятия стабилизируется, однако в случае срыва поставок возможно неудовлетворительное качество или повышение цен;

3) покупка заготовок за рубежом требует более жесткого планирования производства и закупок на 2 месяца вперед и более, а также связано с дополнительными трудностями – знаниями языков, соблюдением таможенных правил и т. д.;

4) поиск покупателя вспомогательного или заготовительного производства может повлечь за собой значительные затраты времени.

В России этот сегмент рынка в данное время лишен определенности и находится в подвешенном состоянии. Одни производственные компании стараются переходить на аутсорсинг, другие сами ищут сторонние заказы для собственных заготовительных цехов, а третьи (например, КАМАЗ) не желают от них избавляться и идут на сокращение мощностей под потребности основного производства.

Примеры

1. Российский завод «ЛОМО», имея собственный цех печатных плат, производил на 2 поколения отставшие изделия. В связи с отсутствием возможности обеспечить требуемое качество, было решено, что закупать необходимые детали будет проще и дешевле, чем строить полностью новый цех, устанавливать современное оборудование и собственно осуществлять управление.

2. На Ирбитском мотоциклетном заводе было проведено сокращение цеха по пошиву обивки сидений мотоциклов. На рынке такие изделия закупать дешевле, чем производить самостоятельно.

Переход на аутсорсинг влечет за собой такие положительные эффекты как: получение дополнительных трудовых и технических ресурсов благодаря снятию их с невыгодного производства; перевод уникального оборудования со стандартных технологических операций на более наукоемкие; снижение уровня загрузки снабженческой структуры за счет приобретения готовых деталей, а не их составляющих.

Критерии отказа от аутсорсинга:

1) отсутствие надежных поставщиков;

2) потенциальная монополия со стороны возможного поставщика, препятствия по приобретению таких заготовок на других предприятиях, например большие габариты – высокие транспортные расходы;

3) вероятность увеличения сроков изготовления «на стороне», что неприемлемо для обеспечения процесса производства;

4) Увеличение затрат. Себестоимость изготовления непосредственно на производстве меньше, чем цена, предложенная на рынке.

В завершении хотелось бы отметить, что рынок промышленных заготовок, деталей и узлов, а также промышленного сервиса находится в очке перегиба, когда многие определяются с тем, стоит ли содержать самостоятельно заготовительные и вспомогательные цеха, или отказаться от них и, возможно, выгодно продать. При этом больше сконцентрироваться на основном виде деятельности и потратить средства на дополнительные конкурентные преимущества.

С другой стороны наблюдается тенденция роста специализированных компаний, оказывающих эти услуги. В течение 5 – 10 лет рынок должен сформироваться. Возможно, самые сливки удастся собрать тем, кто первым определиться со своей позицией.

Производственный аутсорсинг подразумевает передачу компанией части совей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Помимо этого, существует вариант продажи части своих подразделений другим компаниям для дальнейшего взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга. По данным исследований американской ассоциации менеджмента (American Management Association), еще в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы одно производственное подразделение участвующее в производственном процессе.

В Японии подобный способ ведения бизнеса в большей степени практикуют изготовители автомобилей:

Пример

«Toyota» оставила за собой ответственность только за сборку, проектирование и реализацию автомобилей. Большая часть деталей и комплектующих производится привлеченными, специализированными предприятиями. Автомобильные компании Японии с 70-х гг. именно благодаря гибкости и мобильности, стали стремительно отвоевывать рынок у автомобильной промышленности США. К началу 90-х гг. только три компании («General Motors», «Ford» и «Chrysler») потеряли четвертую часть американского рынка автомобилей. Позволило им улучшить положение в сложившейся ситуации создание альянсов с японскими компаниями.

К 1998 г. меньше половины (» 37 %) от стоимости американских автомобилей производилось с Соединенных штатах. При этом 30 % от стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5 % – в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5 % – в Германию за дизайн, 4 % – в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5 % – в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5 % – в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Первооткрыватели в области производственного аутсорсинга стали в 1980-е гг. такие крупные компании, как «Sony», «Philips» и «Mitsui». Они стали передавать часть производства мелким компаниям Юго-восточной Азии, Латинской Америке и др.

Пример

«Alcatel» – один из лидеров телекоммуникационного рынка. Согласно статистическим данным в состав данной промышленной корпорации к 1998 г. входило около 200 предприятий, а к середине 2001 г. их осталось чуть более 100, хотя по плану за этот промежуток времени нужно было довести их количество до двенадцати. Заводы сначала получают производственную и экономическую автономию, а затем продаются производителям электроники.

Преимущества, которые дает заказчику производственный аутсорсинг:

1) возможность сосредоточения сил на разработке и внедрении инноваций для обеспечения конкурентного преимущества, в условиях динамично развивающегося рынка;

2) возможность увеличения гибкости производства – на небольших заводах проще заниматься реорганизацией производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию.

3) Возможность ведения бизнеса на рынках с дешевой рабочей силой.

Этот список можно дополнить, так, например, для телекоммуникационной отрасли добавляется еще один объясняющий фактор. В конце 90-х гг., происходит резкое развитие телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышает производственные возможности компаний, и они вынуждены прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере насыщения рынка, происходит сокращение спроса. Массовое производство становится менее прибыльным, и главное конкурентное преимущество в настоящее время дает развитие технологий.

Этапы принятия решения перехода на аутсорсинг

Компания, принимающая решение о передаче каких-либо функций на аутсорсинг, должна обосновать для себя цели такого перехода и определить предполагаемую выгоду. Это позволит осуществить оперативное устранение трудностей, котрые ведут в отклонению от плана. Необходимо произвести обстоятельное изучение всех возможных потенциальных аутсорсеров, и лишь затем только определиться с кем следует взаимодействовать. Большое значение имеет выбор аутсорсеров и характеристик контракта, так как оптимальные условия контракта позволяют сбалансировать интересы участников, преследующих каждый свои цели.

С рациональной точки зрения, основная деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна принадлежать непосредственно предприятию, осуществляющему эту деятельность, и быть жестко контролируема и тщательно защищена. Принято считать, что аутсорсингу подлежат лишь второстепенные, периферийные функции. Немало сторонников того, что не следует передавать основные функции, базирующиеся на навыках и знаниях: дизайн продукта, разработку технологии, создание услуг, обслуживание клиентов. Гибкие и долгосрочные основы компания должна оставлять в своей компетенции, так как они дают возможность к адаптации и эволюции в условиях жесткой конкуренции. К ним можно отнести следующие элементы:

1) основная деятельность, которую осуществляет предприятие;

2) уникальные ресурсы;

3) элементы, дающие гарантии осуществления долгосрочного взаимодействия с определенным кругом потребителей;

4) функции, влияющие на культуру производства, патриотизм и инициативность персонала.

Это может быть наем персонала («McKinsey», «Goldman Sachs»), обучение («McDonald's», «Disney»), маркетинг («Procter&Gamble», «Hallmark»), инновации («Sony», «3M»), система мотивации деятельности («Service Master»), которые зачастую являются ядром успешной деятельности.

Но можно выделить и ситуации, в которых аутсорсинг основных функций может быть весьма полезным, а иногда и просто необходимым.

1. В случае значительной отсталости в развитии для приобретения необходимых знаний предприятие получает возможность передачи части основной деятельности даже одному из своих конкурентов.

2. В случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий.

3. Может по какой-то причине произойти смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости, тогда функции, изначально рассматриваемые как ключевые, рассматриваются как второстепенные. Отодвинувшись на второй план, эти функции могут быть переданы на аутсорсинг.

4. Может случиться, что, выходя на новые и быстро развивающиеся рынки компания испытывает нехватку в запасах ресурсов. Возможно, что причиной становится отсутствие необходимых технологических возможностей. В этих случаях тоже возможно осуществление взаимодействия с фирмами – конкурентами.

Передача всего цикла производства сторонней компании

Для простоты восприятия, рассмотрим этот процесс на конкретном примере американской компании «BP Exploration». Руководством было решено при переходе на полный аутсорсинг, осуществлять взаимодействие одновременно с несколькими поставщиками услуг, причем необязательно способными выполнять одновременно все функции. Для проведения отбора аутсорсеров ста компаниям в США и Европе были разосланы запросы. В результате, после рассмотрения их ответов было отобрано шестнадцать фирм. В каждую из отобранных компаний отправились менеджеры. Перед ними стояла цель ознакомиться с управляющим персоналом, организационной культурой, гибкостью компаний, инновационным потенциалом, глубиной понимания аутсорсинга и стратегическим видением проблем. Оказалось, что лишь шесть из отобранных компаний имели четкое представление о рынке услуг аутсорсинга. Выбор остановили на отлично дополняющих друг друга компаниях.

Для осуществления максимального контроля компания «BP Exploration» поначалу заключала каждый год новые контракты с партнерами с условием, чтобы они предоставляли полностью открытую отчетность. Перед аутсорсерами была поставлена задача по обеспечению «BP Exploration» максимально лучшим из доступных в данный момент на рынке набором услуг. При неисполнении этого обязательства заказчик имел право поменять исполнителей. В случае экономии издержек выше определенного договором уровня аутсорсеры получали половину сэкономленных средств, плюс ежегодное вознаграждение. Помимо этого, работа с «BP Exploration» оказывала положительное влияние на их деловую репутацию.

Позже компания «BP Exploration» смогла перейти к заключению двух – и пятилетних контрактов на аутсорсинг почти всех IT-функций. Двухлетние договора целесообразно было заключать с телекоммуникационной компанией, так как рынку телекоммуникаций свойственно очень динамичное развитие. Обладая высокой гибкостью и качественным оказанием IT-услуг, компания получила доступ к новейшим технологиям. IT-штат со временем удалось сократить на 80 %, IT-издержки за пять лет упали с 360 млн. долл. до 132 млн. Удалось полностью переориентироваться – стремление снизить издержки встало на второе место после ориентировки на улучшение качества и удовлетворение запросов клиентов.

Исходя из вышеизложенного примера можно предположить, что рациональнее начинать с частичного аутсорсинга, создавая условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами. Руководству компании, решившей заключить договор на аутсорсинг, следует решить, с каким количеством аутсорсеров стоит работать. На следующем этапе надо произвести тщательный отбор аутсорсеров и перейти к заключению краткосрочных контрактов, в которых необходимо четко оговорить возможность осуществления постоянного контроля. Обсудить условия, побуждающие аутсорсеров к качественному выполнению работы (премия или в противном случае, отказ от сотрудничества). Переходить на долгосрочные контракты можно только с проверенными партнерами.

Несомненно, опыт удачного внедрения аутсорсинга одной компании нельзя переносить автоматически на другую. Здесь оказывает влияние уровень развития экономики, законодательной базы и способ ведения бизнеса присущие той или иной стране. Но изучение примеров других компаний дает представление о процессе и результатах принятия решений, а так же стимулирует поиск общих путей развития.

Российские компании, занявшие свою нишу на зарубежном рынке (к ним можно отнести экспортеров нефти и газа), вполне могут применять на практике опыт «BP Exploration».

Продажа части своих подразделений другим компаниям для совместной деятельности

Подразумевается создание нового совместного предприятия для развития будущих деловых возможностей. Аутсорсинг такого вида включает в себя перевод персонала и активов клиента этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Основная цель этой схемы заключается в осуществлении разработки товаров и услуг, которые будут проданы третьей стороне, кроме того, к переведенному подразделению предъявляются повышенные требования к качеству работы. Дальше заказчик и поставщик услуг могут полностью использовать свои возможности на разработку, а клиент разделит с ним расходы на создание нового продукта.

У созданного совместного предприятия возникают преимущества, так как оно располагает специализированными знаниями клиента о своем рынке. Помимо этого усиливаются взаимосвязи, возникающие в результате аутсорсинга, если клиент или поставщик получает свою долю в акционерном капитале своего партнера. Поставщик, идя на такой шаг, демонстрирует намерения действовать в интересах своего клиента. А в случае, если клиент получает долю в акционерном капитале поставщика, это дополнительно обеспечивает безопасность совместного бизнеса и демонстрирует заинтересованность в долговременном сотрудничестве.

В последнее время прослеживается тенденция перехода большего количества как зарубежных, так и отечественных компаний к широкому использованию аутсорсинга в самых различных отраслях и секторах экономики. Это можно объяснить в первую очередь усложнением коммуникационной среды и бизнес-процессов, которые создают неприемлемую для многих компаний нагрузку. Каждая из них стремится к получению максимального качества выполнения своих функций при максимальном сокращении издержек, получая при этом возможность высвобождения ресурсов для их распределения преимущественно на свой основной вид деятельности.

iknigi.net

Книга - Аутсорсинг в управлении персоналом

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

ГОУ ВПО «Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М.Ф. Решетнева»

(СибГАУ)

Институт менеджмента и социальных технологий

Факультет международного бизнеса

РЕФЕРАТ

на тему:

АУТСОРСИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

Выполнила:

Проверила:

Красноярск 2009

Содержание

Введение… 3

§1. Сущность, цели и виды аутсорсинга… 4

§1.1. Понятие термина «аутсорсинг» и история его происхождения… 4

§1.2. Основной принцип, цели и виды аутсорсинга… 5

§2. Аутсорсинг в управлении персоналом: особенности, преимущества и недостатки… 7

§3. Тенденции развитии аутсорсинга в управлении персоналом в России и других странах… 12

Заключение… 17

Список использованной литературы:… 18

Введение

В России аутсорсинг начал применяться не так давно, в то время как ведущие мировые компании уже много лет используют этот инструмент для повышения эффективности работы компании. Почему же мы воспринимаем все новые веяния западных стран с опаской, при этом теряя время и деньги, а значит, уступая свои мировые экономические позиции на внешнем рынке?

Как и все экономические явления – аутсорсинг постоянно развивается, появляются различные новые приемы, методы его применения, поэтому в процессе работы будем сравнивать начальные этапы, когда аутсорсинг только появился и современный уровень его развития.

Данная работа направлена на изучение аутсорсинга, а именно, его сущности, целей, видов и принципов. Основное внимание в данной работе уделяется аутсорсингу в управлении персоналом. Рассмотрим все его недостатки и преимущества, проанализируем тенденции развития в России и в других странах, а также на конкретных примерах рассмотрим изменения в компаниях после применения аутсорсинга в управлении персоналом.

§1. Сущность, цели и виды аутсорсинга.

§1.1. Понятие термина «аутсорсинг» и история его происхождения.

Прежде чем начать рассматривать и разбирать сущность, цели, преимущества и недостатки аутсорсинга в управлении персоналом остановимся на понятии самого термина, чтобы иметь полное представление, о чем идет речь и чему будет посвящена данная работа.

Итак, Аутсорсинг (в переводе с англ. “Outsourcing” – outsideresourceusing – использование внешних ресурсов) – передача организацией части своих производственных функций или определенных бизнес-процессов на обслуживание другой организации-исполнителю, специализирующейся в данной области.[1]

Нередко аутсорсинг называют величайшим открытием, «феноменом 20 века», поскольку широкое распространение это явление получило в Америке в 80-х гг., а затем и во многих европейских странах. В России эта идея стала приживаться со второй половины 90-х гг. Многие специалисты считают, что механизм аутсорсинга не несет ничего кардинально нового, а его истоки уходят к таким понятиям, как «разделение труда», «специализация», «кооперация», появившимся в экономической теории уже давно, и претерпевшим некоторые изменения, модернизацию.

Мнение специалистов вполне обосновано, примером использования аутсорсинга еще в 30-х гг. 20 в., служит противостояние двух автомобильных гигантов: компаний Ford и General Motors. За 12 лет Генри Форд превратил крошечную компанию по производству автомобилей в промышленного гиганта с оборотом 1250000 автомобилей в год. Форд мечтал об абсолютно самодостаточной промышленной империи. Стремился контролировать движение своей продукции на протяжении всего жизненного цикла: строил железные дороги, инвестировал средства в угольные шахты, построил первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.

Однако в 1927г. Форд был вынужден остановить сборочный конвейер автомобиля «Т». В это время рынок легковых автомобилей захватила компания GM, во главе которой встал Альфред Слоун–младший. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до того, как этот термин появился в литературе. Он понял, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем собственные подразделения компании, поэтому в основу организации производства положил метод кооперации узкоспециализированных производств.[2]

Таким образом, еще в 30-х гг. прошлого века борьба двух лидеров автомобильного рынка наглядно показала, что ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Развитие становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, поэтому специалисты все больше призывают предприятия переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

§1.2. Основной принцип, цели и виды аутсорсинга.

Основной принцип аутсорсинга звучит следующим образом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».[3]

На мой взгляд, в условиях жесткой современной конкуренции, этот принцип является гениальным решением для достижения высокой эффективности и конкурентоспособности предприятия, для прочного закрепления на рынке, особенно, если при этом будет соблюдаться немаловажное соотношение «цена-качество».

Основные цели аутсорсинга:

1. улучшение качества товаров и услуг при конкретных производственных затратах;

2. снижение цены на предлагаемые услуги и реализуемую продукцию при сохранении оптимального уровня качества за счет максимального снижения производственных затрат;

3. увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации затрат, но при этом сохраняя определенный уровень качества продукции и услуг.

Таким образом, суть аутсорсинговой деятельности заключается в экономии времени и денег, а также, в концентрации организации на своей профильной деятельности

В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные виды, но все они классифицируются следующим образом:

• По видам передаваемых ценностей:

— ресурсный аутсорсинг – ведение бизнеса в основном на привлеченных финансовых средствах, а также использование кадровых ресурсов и оборудования. Невольно возникает вопрос: чем же тогда ресурсный аутсорсинг отличается от аренды, кредита, лизинга персонала? Считается, что об аутсорсинге правомерно говорить в том случае, когда работа на кредитах и арендованных мощностях обусловлена не ограниченностью возможностей компании, а целенаправленной стратегией ведения бизнеса, то есть когда даже при возможности, например, приобрести собственное здание или вложить собственные средства все равно используются привлеченные со стороны ресурсы.

— операционный аутсорсинг – передача на субподряд отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией продукции. Так, например, компания может поручить разработку товара специализированному бюро, передать заказ на производство разработанного товара независимому производителю, поместить готовую продукцию на складах фирмы, специализирующейся на логистике, и отдать товар на реализацию торговому агенту. Это пример максимального операционного аутсорсинга. Если же компания осуществляет собственное производство, то она может поручить обслуживание и ремонтные работы внешним подрядчикам. Данный вид аутсорсинга стремительно развивается во всем мире.

— функциональный аутсорсинг – передача внешним исполнителям отдельных функций. Например, бухгалтерский учет, финансово-хозяйственное планирование или отдельные его элементы, маркетинг, охрана, реклама и др.

• В зависимости от особенностей аутсорсинговых взаимоотношений:

— полный (максимальный) аутсорсинг – предприятие передает не отдельные функции какого-либо отдела, а определенный производственный или сервисный процесс всецело;

— частичный (выборочный) аутсорсинг – фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру, программирование WEB-сайта, а разработка всей стратегии, ее внедрение в практику остаются по-прежнему внутренним делом;

— усовершенствованный аутсорсинг – как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

— промежуточный аутсорсинг – организация передает управление своими второстепенными функциями третьей стороне, полагая, что ее специалисты способны разработать главные инновационные направления, таким образом демонстрируя высокий уровень доверия к способностям своих специалистов.

— трансформационный аутсорсинг – организация приглашает поставщика услуг, который реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и надежную базу знаний и навыков, по завершении проекта он вновь обретает полный контроль и вступает в свои обычные обязанности.

— совместный аутсорсинг – применяется для диверсификации риска в сложных проектах, то есть используется при заключении субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг.

— аутсорсинг совместного предприятия – создание новой компании для использования будущих деловых возможностей, персонал и активы клиента передаются совместному предприятию, заказчик и поставщик услуг делят прибыль, заработанную новой компанией.

• В зависимости от выгод, получаемых от разделения труда:

— специализированный аутсорсинг – перенос производства или другой функции в другую географическую точку связан с уникальной специализацией данной страны (региона).

— географический аутсорсинг – перенос производства в наиболее выгодный для компании регион мира. Крупнейшие корпорации мира (Nike, Ikea) переносят производства в регионы Юго-Восточной Азии, это связано с их дешевой рабочей силой, льготным налогообложением.

§2. Аутсорсинг в управлении персоналом:

особенности, преимущества и недостатки.

Работа с человеческими ресурсами требует высокой квалификации. Однако решению стратегических задач часто мешает обязательная рутина, которая отнимает большую часть времени менеджера по управлению персоналом. Последнее время в этом на помощь современным кадровикам приходят аутсорсинговые компании.

В мире довольно давно стал популярным аутсорсинг вообще, и аутсорсинг в управлении персоналом в частности.

Российские компании приходят к пониманию необходимости передачи части своих функций в сфере управления человеческими ресурсами довольно сложно и относятся к этой идее с недоверием.

Аутсорсинг в сфере HR– это передача на исполнение третьим лицам некоторых функций подразделений компании по управлению персоналом.

Функции HR-подразделений сводятся к следующим:

1. Подбор

2. Адаптация

3. Мотивация

4. Развитие/обучение

5. Оценка

6. Кадровое делопроизводство

7. Расчет заработной платы

8. Расчет пенсионных, налоговых и страховых отчислений.

HR-аутсорсинг может включать в себя любые из этих функций как все вместе, так и по отдельности.

Мнение о том, что аутсорсинг — только для крупных, или наоборот, только для мелких компаний — это ошибка. Аутсорсинг удобен и выгоден всем, разница в объеме передаваемых функций, и целях аутсорсинга.

Мелкие компании, как правило, передают кадровое делопроизводство и расчеты (иногда вместе со всей бухгалтерией), часто подбор офисного персонала и обучающие мероприятия (разовые, как правило). Здесь основная идея аутсорсинга – невозможность содержать в штате необходимых узких специалистов.

В крупных компаниях департаменты HR включают в себя отдел подбора персонала, отдел кадров (делопроизводство), отдел обучения и развития. Расчет заработной платы и отчислений обычно входит в функционал бухгалтерии (где также это выводится в отдельный сектор).

Из вышеперечисленного первыми на аутсорсинг в России стали передавать сервисные функции: рекрутинг (специализированным кадровым агентствам), оценку и обучение.

Сейчас довольно популярным становится передача на аутсорсинг кадрового документооборота и расчетов. Сложная и очень трудоемкая работа.

Оценочные и мотивационные проекты, а также обучение персонала — это та аутсорсинговая деятельность, которую обычно предлагают компании, специализируемые на развитии персонала (консалтингово-тренинговые). Это другие специалисты, это другой подход к работе, нежели при аутсорсинге кадрового делопроизводства и расчетов. Это просто другой род деятельности, другой бизнес.

Выбирая аутсорсера, клиент должен в первую очередь понять, чего он хочет добиться передачей функций на аутсорсинг. Это основополагающий вопрос, ответ на который даст понимание, какие конкретно функции стоит передавать, и соответственно, не ошибиться с выбором аутсорсера.

Если основной целью является экономия времени и избавление от рутины, но при этом стратегические моменты в управлении персоналом (мотивацию, например), необходимо оставить внутри компании, тогда походящий вариант – это аутсорсинг кадрового документооборота и расчетов.

Если требуется грамотная независимая оценка, система мотивации, адаптированная под конкретную организацию, тогда необходимо привлекать консалтинговую компанию.

Если цель – стабильное обучение персонала – это программа по развитию персонала, включающая в себя тренинги, семинары и командообразующие мероприятия.

Административная рути­на тормозит процесс трансформации службы управления персоналом. Трудоемкая работа занимает основную часть рабочего времени, и на решение главных задач остается все меньше времени. Именно на вы­свобождение ресурсов для достижения стратегических цепей бизнеса и направлен аутсорсинг.

Передавая «поддерживающие функции» на аутсорсинг специалисты служб управления персоналом занимаются вопросами стратегии и развития компании. Как показывает практика, инновационные и эффективные HR-стратегии способны привнести заметные изменения в итоговые финансовые показате­ли компании. Также передавая определенные функции аутсорсеру, компания оптимизирует затраты на их реализацию. Кроме того, профессиональные аутсорсеры обеспечивают качество и надежность выполнения задач. Важнейшее условие успешного HR-аутсорсинга – компетент­ность компании аутсорсера. Профессиональный HR-аутсорсер применяет к задачам клиента бизнес-ориентированный подход, он состоит в том, что бизнес клиента в части управ­ления персоналом рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов и предлагаются такие решения, которые способствуют достижению стратегических целей.

Возьмем, например, процесс разработки системы компенсации и льгот. В принципе, эта задача «одноразовая». Систему надо единожды разработать, а впоследствии только поддер­живать и развивать, со временем вносить некоторые коррективы. Если рассматривать эту задачу как проект, а значит, выделить на ее реализацию человеческие и финансовые ре­сурсы, определить бюджет, установить сроки выполнения, плюс требование качества выпол­нения, необходимость минимизации рисков, то реализация такого проекта «собственными силами» окажется во много раз более доро­гостоящей, чем передача его для выполнения профессиональному консультанту по управлению персоналом.

Или, например, подбор персонала. В этом процессе две составляющие: регулярный процесс – рекрутмент и проектный – эксклюзивный подбор ключевых кадров. Первый процесс – постоянный и трудозатратный, как правило, ве­дется силами HR-служб компаний. Второй – осуществляется в основном хедхантерами и также стоит значительных средств. Оба эти процесса можно отдать на аутсорсинг специализирован­ной компании, которая за абонентскую плату, обговорив число необходимых для заполнения вакансий, будет осуществлять профессиональный рекрутмент, а также подбирать для компа­нии топ-персонал.

Аутсорсинг или передача на обслуживание неключевых функций сторонней компании – уже не новое явление на российском рынке и современные руководители давно знают, какую выгоду можно получить, отдав второстепенные для компании функции профессиональному поставщику услуг. Например, традиционно отдают на аутсорсинг кадровым агентствам подбор и оценку персонала.

Расчет заработной платы также не является ни ключевым, ни стратегически важным, вне зависимости от размера компании. Однако HR-менеджеры, сотрудники отдела кадров и бухгалтеры могут тратить до 60% своего рабочего времени на эту рутинную работу. В случае аутсорсинга, выполнения этой работы специалистами компании-поставщика услуг, персонал отдела кадров сможет концентрировать свою деятельность на своих ключевых задачах, работе с персоналом.

Ведь помимо выполнения ежедневной работы, отделы кадров играют важную роль в процессе формирования конкурентных преимуществ в любом бизнесе. Известно, что инновационные и эффективные HR-стратегии способны привнести заметные изменения в итоговые финансовые показатели компании.

Почему компании отдают на аутсорсинг HR-администрирование? Вот основные причины:

— компания – новичок на национальном рынке, не знает особенностей законодательства страны и основных принципов построения местного кадрового учета;

— компания не хочет содержать целый отдел исполнителей, покупать и обновлять необходимое программное обеспечение и лицензии на него, т.е. в целях экономии;

— компания стремится сфокусировать свою деятельность на приоритетных задачах своего бизнеса и, таким образом, направить все имеющиеся трудовые и финансовые ресурсы на выполнение своих главных задач;

— темпы роста инфраструктуры компании (обслуживающих подразделений) не успевают за темпами роста основного бизнеса;

— компания имеет распределенную структуру (офисы в других городах, регионах и т.п.) и консолидированные данные должны поступать в центральный офис.

Компаниям не обойтись без услуг аутсорсинга в управлении персоналом, в следующих случаях, когда:

· необходимо избавить своих кадровых специалистов от рутинной работы для решения более важных задач;

· необходимо сократить расходы на административный персонал;

· необходимо быстро запустить новый проект, требующий высококлассных специалистов;

· отсутствуют квалифицированные специалисты в области кадрового делопроизводства, расчета заработной платы и т.д.

Быстрому распространению услуг в сфере HR-аутсорсинга способствуют выгоды, которые получает компания в случае применения этой бизнес-модели. В частности, это:

· Возможность концентрировать свои ресурсы на основном бизнесе.

· Возможность привлекать лучших специалистов для организации того или иного процесса с максимальной эффективностью.

· Возможность снизить затраты на собственный персонал, получив при этом оперативность и высокое качество услуг.

· Внешний провайдер принимает на себя большую часть рисков, связанных с делегируемой функцией.

· Аутсорсинг каких-либо функций стимулирует процесс структуризации и упорядочивания фирм с неразвитой организационной структурой.

Однако аутсорсинг HR-функций таит в себе и ряд опасностей. Например, в случае неожиданного отказа от услуг провайдера или его банкротства, компания столкнётся с необходимостью срочно искать новых партнеров и заново вводить их в дела организации, или же ей придётся начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. Последнее очень непросто, так как отсутствуют необходимые знания и опыт, ведь в течение длительного времени организация пользовалась услугами привлечённых специалистов вместо обучения своих. Кроме вышеперечисленного, возможна частичная потеря контроля над делегированными бизнес-процессами, снижение качества при недобросовестности аутсорсера и утечка коммерческой информации.

Всё это говорит о том, что к выбору аутсорсера стоит подойти очень серьёзно. В аутсорсинге важен накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам фирмы. Немаловажным показателем при выборе партнёра будет являться ее возраст и репутация. Помимо этого, следует обратить внимание на страховку профессиональной ответственности, которую имеет любая серьезная аутсорсинговая компания. Важно изучить страховые обязательства – серьезный ли партнер-страховщик у провайдера и достаточна ли страховая сумма.

Некоторые фирмы могут сотрудничать только с малыми или, наоборот, крупными организациями, что предполагает разные технологии работы. Не менее важен и общий потенциал провайдера: финансовая устойчивость, наличие инфраструктуры (в том числе разветвленной международной и/или региональной сети), ресурсов, объем и ассортимент услуг.

Процесс поиска и выбора компанией внешнего провайдера можно разделить на этапы:

1. Обоснование потребности компании в использовании аутсорсинга конкретной функции (определение причин). Принятие решения о необходимости его использования.

2. Сравнительный анализ преимуществ и недостатков использования собственных ресурсов компании и привлечения внешнего провайдера.

3. Составление технического задания, определение необходимых условий (круг сотрудников, временные рамки, порядок и форма выплат, требуемые виды отчетности).

4. Анализ рынка предложений по оказанию услуг аутсорсинга.

5. Составление списка компаний-провайдеров для участия в тендере.

6. Проведение тендера.

7. Окончательный выбор провайдера на основании результатов тендера.

8. Согласование условий, заключение договора.

9. Отладка процедуры по предоставлению услуг аутсорсинга.

§3. Тенденции развития аутсорсинга в управлении персоналом

в России и других странах.

Согласно мировой статистике, расходы компаний на аутсорсинг в ближайшее время достигнут одного триллиона долларов.[4]

За рубежом аутсорсинг в управлении персоналом является привычной практикой современных компаний. Ему подвергаются наиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности HR-специалистов, не затрагивающие напрямую стратегию управления персоналом. Некоторые предприятия предпочитают полностью освобождать HR-менеджеров от административной рутины, оставляя им лишь составление стратегии и осуществление контроля. В России пока более привычными являются услуги сторонних компаний по ведению бухгалтерии, охране или уборке помещений. Однако специалисты прогнозируют значительное увеличение спроса на аутсорсинг в области управления кадрами предприятия в ближайшие годы.

Наиболее востребованная услуга в отечественной практике – расчет и начисление заработной платы. Для ведения кадрового учета, делопроизводства, документооборота необходим грамотный сотрудник, разбирающийся в законодательстве и оформлении документов. С другой стороны, далеко не каждый HR-специалист готов охотно заниматься подобной работой, и зачастую нагрузка возлагается на отдел бухгалтерии. Эти функции также можно передать аутсорсинговой компании. Особенно охотно прибегают к такой услуге небольшие компании, предпочитающие не держать в штате менеджера по работе с персоналом.

Так, например, в филиале компании «Вариан Б.В.» (Нидерланды) в штате десять человек, каждый из которых занимается своими прямыми обязанностями – продвижением оборудования производства головного подразделения на российском рынке. Здесь используется аутсорсинг нескольких видов функций: расчета заработной платы, кадрового учета и делопроизводства, бухгалтерского сопровождения.

«Для ведения бухгалтерии и работы с персоналом иностранной компании требуются квалифицированные специалисты с хорошим знанием законодательства, – рассказывает заместитель главы филиала „Вариан Б.В.“ (Нидерланды) Мария Новикова. – Это довольно дорогое удовольствие, и нам гораздо важнее принять в штат хорошего менеджера по продажам или технического специалиста, чем кадровика. В данной ситуации использование аутсорсинга представляется идеальным решением. Передав функции специалистам, мы можем быть уверены, что эта работа ведется в строгом соответствии с законодательством и на высоком профессиональном уровне».[5]

В последнее время многие международные рекрутинговые компании модифицируют свои услуги также в сторону аутсорсинга внутренней функции подбора персонала. Этот подход уже много лет широко используется в США и Европе. В России он представлен в начальной стадии и всего несколькими компаниями. Следует отметить, что данный способ во многом отличается от традиционного рекрутинга, к которому привыкли использовать в России. Новая модель предполагает «внедрение» фирмы-исполнителя или ее представителя в клиентскую компанию, создание особого «штаба» на территории заказчика, осуществление всей функции от подбора и проведения отбора до зачисления кандидата в штат.

Примером здесь может служить рекрутинговая фирма Adecco, которая подбирает персонал для крупных промышленных компаний, начиная с рядовых позиций и заканчивая инженерами. Набранный персонал находится в штате рекрутинговой фирмы. Интересно, что последнее время, именно эти небольшие международные компании являются самыми крупными работодателями в мире.

Иностранные аутсорсинговые фирмы часто берут на себя обязанности по организации взаимодействия с персоналом. Они занимаются разработкой, внедрением и оформлением рабочих контрактов, описанием должностных обязанностей, решением вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, созданием бонусных систем и т.п. При этом компания-заказчик сохраняет за собой все функции управления. Специалисты остаются кадровыми сотрудниками компании-заказчика, поэтому данная услуга отличается от лизинга.

Согласно статистике, темпы роста американского и европейского рынков HRO в последние годы составляют 10-15 % в год. Емкость рынка США, который на сегодняшний день является самым крупным, в 2008 году, по данным журнала HRO Magazine, достиг $80 млрд. Интересно отметить, что в Европе и США услугами HRO активно пользуются государственные и муниципальные учреждения.[6]

Например, в Копенгагене чуть ли не все 60 000 муниципальных служащих несколько лет назад были переведены в штат частной компании, которая предоставляет услуги аутсорсинга. Другую любопытную тенденцию можно отметить в США, а именно – активное участие профсоюзов в качестве аутсорсинговых провайдеров.

Свидетельство того, что HRO представляет собой уже распространенную услугу со сформированным рынком, – появление посредников-консультантов между работодателями и провайдерами, которые называются sourcing advisors. В сферу их ответственности входит консультирование компаний-заказчиков по постановке задач перед провайдером, планированию процесса передачи функции, выбору провайдера и т.д.

Из практики (Пример 1).

Компания – производитель деликатесной мясной продукции (средний бизнес, численность персонала около ста человек, из них девяносто человек заняты в производстве, около десяти – офисный персонал). К аутсорсингу в управлении персоналом пришли постепенно. Владельцем компании была поставлена задача: оптимизация расходов на содержание офиса. Изначально на аутсорсинг была передана часть функций бухгалтерии (налоги). После – расчет заработной платы и «зарплатные» налоги и отчисления.

Промежуточный итог: численность сотрудников офиса сократилась практически вдвое (поскольку отпала необходимость содержать штат из трех бухгалтеров и менеджера по кадрам), высвободились средства, которые затрачивались на указанный персонал, и у менеджмента компании появилась возможность принять в штат менеджера по управлению персоналом.

Система мотивации и развития персонала в указанной компании не разработана, и в настоящий момент новому сотруднику в обязанности вменено решение именно этих задач.

Основной итог: затрачивая те же деньги, компания существенно расширила круг решаемых задач, и сделала большой шаг в управлении персоналом, поскольку сейчас компания решает не только кадровые вопросы – прием/увольнение/больничные и т.п., но решаются задачи мотивации персонала, адаптации, развития и обучения, формирования корпоративной культуры. Сейчас в компании изменилось видение, появилась стратегия развития персонала. Также они выбрали провайдера на проведение обучающих программ, чего раньше в компании никогда не проводилось.[7]

Из практики (Пример 2):

Финансовая компания, осуществляющая управление собственными разнопрофильными активами (промышленные предприятия, издательский дом, строительная компания, бизнес-центр и т.п.). При осуществлении консолидации активов акционерами были поставлены задачи – оптимизация расходов на управление собственными видами бизнеса, создание единой корпоративной культуры и стандартов в управлении персоналом предприятий, создание единой нормативной базы и оптимизация затрат на корпоративное управление компаниями.

Топ-менеджментом компании было принято решение о передаче некоторых функций с предприятий группы на аутсорсинг. В первую очередь, планировалось передать функции корпоративного управления (подготовку и проведение общих собраний акционеров, советов директоров, соблюдение всех предусмотренных законом корпоративных процедур).

Кроме того, на аутсорсинг было выведено общее маркетинговое управление (формирование общей маркетинговой стратегии, формирование бренда группы, проведение мониторинга рынков и т.п.)

И безусловно, на аутсорсинг было принято вывести общие функции по управлению персоналом: формирование стратегии развития персонала группы компаний, формирование кадрового резерва, проведение оценочных мероприятий (аттестаций, ассессмент-центров). Кроме того, в указанные функции также были включены функции подбора высококвалифицированного персонала в первую очередь топ-менеджеров предприятий, а также разработка систем мотивации, адаптации и развития персонала группы компаний.

Изначально планировалось передать эти функции ряду отдельных узкоспециализированных компаний, однако этот опыт не был удачным, поскольку остро встала проблема коммуникаций и информационного обмена, а также защиты внутрикорпоративной информации. Примерно через год акционеры приняли решение – создать собственную аутсорсинговую компанию.

Компания включила в свою структуру: департамент маркетинга, департамент финансов, юридический департамент, а также департамент управления персоналом. Если бы все обслуживаемые компании были холдингом, то, по сути, эта компания стала управляющей. Акционеры сознательно пошли на этот шаг. Содержание специалистов на каждом предприятии – слишком дорого и не оправдано экономически. Универсальных аутсорсинговых компаний на тот период времени в России не было (2004 год). Решение создать собственную аутсорсинговую компанию – смелый шаг, который, в конечном итоге, себя оправдал. Кроме непосредственно функций обслуживания собственных активов, компания стала оказывать аутсорсинговые услуги в каждом из направлений своей деятельности, и стала отдельным самодостаточным активом группы.[8]

Финансовый кризис вынуждает организации сокращать расходы на персонал, в том числе и за счет HR направления. При этом, хотя внутренние бюджеты компаний и сокращаются, они все равно вынуждены инвестировать в персонал, и эта необходимость подталкивает руководителей к поиску альтернативных, финансово более привлекательных вариантов. Одним из способов снижения издержек является аутсорсинг в управлении персоналом. Необходимое условие рентабельности – умение оценивать риски.

В предкризисное время у управленцев очень прочно утвердилась идея о невозможности отследить рентабельность инвестиций в персонал. Последствие такой идеологии повсеместное в условиях кризиса снижение затрат «на человеческие ресурсы». Не секрет, что с началом кризиса во многих компаниях сокращению в первую очередь подверглись работники HR подразделений, а функционал HR-ов руководством был распределен между топами и линейными менеджерами, а также частично возложен на сотрудников смежных служб (бухгалтерию, секретариат). Итоги последних трех месяцев показывают, что решение исполнять этот функционал «своими силами» не совсем верное, но и вопрос экономии средств также актуален для компании, именно поэтому для ряда компаний малого и среднего бизнеса встал вопрос и передаче этой функции на аутсорсинг.

До недавнего времени такое направление как комплексное HR обслуживание сторонней фирмой в России находилось в зачаточном состоянии, но в последнее время на рынке наблюдается стремительный рост услуг данного вида. Комплексный аутсорсинг – передача всех процессов по управлению персоналом на обслуживание другой компании, в отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, случайный характер, в этом случае на аутсорсинг передаются обычные функции для профессиональной поддержки и бесперебойной работоспособности системы на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Хотя этот вид аутсорсинга занимает пока что небольшой процент от общих предложений на рынке услуг, но скорость заключения договоров в HR направлении позволяет говорить, что компании, работающие на этом рынке, находятся в зоне «голубого океана», т.е. в зоне нетронутых участков рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей.[9]

Заключение

В заключение стоит сказать, что аутсорсинг управления персоналом становится все более популярным среди специалистов как западных, так и российских компаний, что подтверждает его эффективность. Передавая часть функций по управлению персоналом аутсорсинговым организациям, фирма становится более гибкой в условиях меняющейся экономики и ужесточающейся конкуренции. По мнению ведущих аналитических агентств, наличие у компании долгосрочной аутсорсинговой стратегии является необходимым условием успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям. Выбрав надёжного провайдера, компания получает возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности и разрешить текущие проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, а также приобретаёт партнера, который профессионально подходит к решению поставленных перед ним кадровых задач.

Таким образом, несмотря на имеющиеся недостатки, пока еще развивающегося инструмента экономики – аутсорсинга, преимущества его применения значительно весомее и являются залогом к успеху всех развивающихся и перспективных компаний, нацеленных не только на сбережение средств и времени, но и на улучшение качества своей деятельности.

Список использованной литературы:

1. Бравар, Ж-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений: Учебник по предпринимательству. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 288.

2. Михайлов, Д. В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2006. С. 256.

Список использованных интернет-ресурсов:

1. Библиотека RUSBIZ / статья: Аутсорсинг: управление персоналом, 25.12.2007, Рутберг. И. / [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://library.rusbiz.ru/article_index.html?cat=109&id=5200

2. Свободная энциклопедия – Википедия / раздел: Менеджмент – Бизнес-технологии / статья: Аутсорсинг, 30.01.2009 / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: ru.wikipedia.org/wiki/D0%B3

3. Российский банк развития / Информационная поддержка малого и среднего бизнеса: Аутсорсинг в управлении персоналом / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.rosbr.ru/small_business/development/staff

4. Кадровый менеджмент / Аутсорсинг в управлении персоналом / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.hrm.ru/root/category.html

[1] Википедия / статья: Аутсорсинг, 30.01.2009: ru.wikipedia.org/wiki/D0%B3, [абз. 1].

[2] Бравар, Ж-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений, С. 51-53.

[3] Википедия / статья: Аутсорсинг, 30.01.2009: ru.wikipedia.org/wiki/D0%B3, [абз. 8].

[4] Кадровый менеджмент / Аутсорсинг в управлении персоналом: www.hrm.ru/root/category.html, [абз. 1].

[5] Там же, раздел: Свой среди чужих.

[6] Бравар, Ж-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений, С. 197-199.

[7] Российский банк развития / Информационная поддержка малого и среднего бизнеса: Аутсорсинг в управлении персоналом: www.rosbr.ru/small_business/development/staff, [раздел: Из практики, прим. 1].

[8] Российский банк развития / Информационная поддержка малого и среднего бизнеса: Аутсорсинг в управлении персоналом: www.rosbr.ru/small_business/development/staff, [раздел: Из практики, прим. 2].

[9] Википедия / статья: Аутсорсинг, 30.01.2009: ru.wikipedia.org/wiki/D0%B3, [раздел: Риски при HR аутсорсинге, абз. 4-5 ].

www.ronl.ru

Аутсорсинг



Разделы

Добавлено: 2012-07-19

Борис Аникин - Аутсорсинг

Аутсорсинг является учебным пособием, которое содержит в себе комплексный набор эффективных решений по улучшению систем управления предприятиями при помощи аутсорсинга.

Рассмотрены понятийные аппараты и критерии выбора типов и стратегий аутсорсинга, широкий спектр объектов аутсорсинга (начиная с производства, сферы услуг и логистики, заканчивая управленческой функцией и информационных технологий), специфика инсорсинга и орг. процедуры практического использования аутсорсинга.

Борис Аникин Аутсорсинг

Аутсорсинг скачать бесплатно

Просмотры: 2157    Рейтинг:    Голосов: (1)

Заберите БЕСПЛАТНО!!! (Подробнее...)

Новейшая техника исполнения желаний

Комментарии к книгам автора:

Комментариев нет! Вы напишете первым!

Добавить Ваш комментарий:



Статистика

Ваш IP адрес: 173.249.58.181На сайте: Статей: 665Видео: 242Книг: 730Аудио: 173Материалов: 312Рекомендаций: 3Комментарии:Статьи: 519Видео: 37Книги: 10Аудио: 54Материалы: 670Рекомендации: 2 Человек online: 9

www.worldmagik.ru