Остервальдер Александр. Книги остервальдер


Все книги автора "Остервальдер Александр"

Остервальдер Александр, Ив Пинье, Грег Бернарда, Алан Смит

Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители

Маркетинг и реклама , Менеджмент

Цитата: "Шаблон ценностного предложения - главный инструмент этой книги. Он делает ценностное предложение видимым и осязаемым, а значит, доступным для обсуждения и управления. Он прекрасно интегрируется с шаблоном бизнес-модели и схемой бизнес-среды, двумя инструментами, подробно описанными в книге "Построение бизнес-моделей". В целом они составляют основу набора инструментов". Александр Остервальдер О чем книга В основе любой бизнес-модели лежит ценностное предложение, описывающее преимущества, которые ваши товары и услуги дают потребителю. Новый инструмент, разработанный авторами этой книги, - шаблон ценностного предложения позволит рассмотреть все аспекты сложного процесса разработки и тестирования новых продуктов и прийти к такому варианту предложения, который выведет ваш бизнес в лидеры рынка. В книге приводится огромное число примеров разработки и анализа ценностных предложений от лучших мировых компаний, что делает ее предельно практичным инструментом для бизнеса из любой сферы. Почему книга достойна прочтения Создание ценности для потребителя ? самый важный аспект любого бизнеса. Книга дает четкий алгоритм действий для тех, кто хочет создать товар или услугу, которые будут востребованы рынком. Книга наполнена иллюстрациями и инфографикой, что делает восприятие информации максимально эффективным Авторы книги ? звезды в деловом мире. Алекс Остервальдер и Ив Пинье ? соавторы книги "Построение бизнес-моделей", которая стала настольной для стартаперов во всем мире. А Остервальдер ? автор концепции построения бизнес-моделей, которая является стандартом для всех инновационных компаний во всем мире. Средняя стоимость выступления Александра Остервальдера составляет $60 000 в день. Кто авторы Алекс Остервальдер Доктор Александр Остервальдер - основной автор мирового бестселлера "Построение бизнес-моделей", увлеченный предприниматель и востребованный лектор. Один из основателей Strategyzer - компании, создающей программное обеспечение, предназначенное для стратегического управления и обновления. Доктор Остервальдер является изобретателем шаблона бизнес-модели, стратегического инструмента для разработки, тестирования, построения и управления бизнес-моделями. Этим инструментом пользуются такие компании, как Coca Cola, GE, P&G, Mastercard, Ericsson, Lego и 3M. Он часто выступает с докладами и лекциями в ведущих мировых компаниях и университетах по всему миру, включая Стэнфорд, Беркли, MIT, IESE и IMD. Ив Пинье Доктор Пинье - соавтор "Построения бизнес-моделей", профессор менеджмента и информационных систем Лозаннского университета. Читал лекции в разных учебных заведениях США, Канады и Сингапура. Часто выступает с докладами о бизнес-моделях в университетах, крупных компаниях, на встречах предпринимателей и международных конференциях. Грег Бернарда Грег Бернарда - мыслитель, творец и координатор, работающий с людьми, командами и организациями в области стратегии и инноваций. Помогает неравнодушным лидерам строить будущее, которое работники компаний, потребители и сообщества смогут воспринимать как свое. Осуществлял совместные проекты с такими компаниями и организациями, как Colgate, Volkswagen, Гарвардская школа бизнеса и Capgemini. Часто выступает с лекциями; участвовал в организации ряда совещаний по устойчивому развитию в Пекине и является консультантом в парижской фирме Utopies. До этого в течение 8 лет выступал с инициативами по решению глобальных проблем на Всемирном экономическом форуме. Имеет степень MBA (Оксфордская школа бизнеса) и сертификат тренера по бизнес-моделированию Strategyzer. Алан Смит Алан Смит посвятил себя разработке новых методов дизайна и бизнеса в киноиндустрии, на телевидении, в печати, в сфере мобильных систем и Интернете. Является одним из основателей The Movement - международного дизайн-агентства, имеющего отделения в Лондоне, Торонто и Женеве. Помогал Алексу Остервальдеру и Иву Пинье в разработке шаблона ценностного предложения и в создании революционного дизайна книги "Построение бизнес-моделей". Он один из основателей Strategyzer, где совместно с потрясающей командой единомышленников работает над методиками и контентом, помогает бизнесменам создавать то, что нужно потребителю. Триш Пападакос Триш - дизайнер, фотограф и предприниматель. Получила степень магистра дизайна в колледже искусств Сентрал Сент-Мартинс (Лондон) и степень бакалавра дизайна в колледже Шеридан (Торонто). Преподает дизайн в своей альма-матер; работала в ведущих агентствах, основала несколько компаний и уже в третий раз сотрудничает с командой Strategyzer. Мнение экспертов "Самый важный элемент шаблона бизнес-модели - это, безусловно, ценностное предложение: именно оно побуждает покупателя заплатить деньги за ваш продукт. С помощью этой полезной книги вы научитесь структурировать разработку собственных ценностных предложений, не пропуская ни одного важного этапа, и сможете избежать множества досадных ошибок при продвижении своих товаров и услуг". Сергей Турко, главный редактор издательства "Альпина Паблишер" "Книга абсолютно практична: уже через пару часов ты можешь применять ее модели к любой своей задаче. Логика всех книг Остервальдера доступна, строга и наглядна. Ты быстро получаешь блиц-бизнес-план, легко выделяешь для себя сильные и слабые стороны, внешние и внутренние факторы, управляемые и не очень. "Разработка ценностных предложений" позволяет взглянуть на свой проект с точки зрения придирчивого клиента, которому важно, как твой продукт сможет ему помочь, как он оформлен и какие возможности дает". Андрей Шаронов, ректор Московской школы управления СКОЛКОВО "Проведя десятки воркшопов по созданию уникальных ценностных предложений, я четко осознаю, что способность компаний выделиться на фоне конкурентов определяется всего тремя правильными действиями. Авторы исчерпывающе и наглядно показывают именно эти факторы успеха. Это на 100% подтверждает, что книга написана практиками для практиков. Очень жалею, что она не появилась у меня лет пять назад, тогда бы не пришлось проходить долгий путь проб и ошибок, создавая собственную методологию". Владислав Завадский, основатель компании "Лаборатория бизнес-инноваций", ведущий российский эксперт в области создания ценностных предложений "Увы, далеко не все авторы книг, обещающих научить нас чему-то новому, умеют быть интересными, понятными и небанальными. Но к Алексу Остервальдеру и Триш Пападакос это не относится. Из довольно распространенного набора идей о том, как сделать продукт востребованным и желанным, они смогли создать познавательные комиксы, которые точно не усыпят и, вполне возможно, вдохновят на подвиги. Однако совершить эти подвиги вам все-таки придется самостоятельно". Андрей Лапшин, обозреватель журнала "Forbes" "Я бы заставляла читать эту книгу всех, кто отправляет презентацию нового продукта инвестору или топ-менеджеру. Авторы объясняют, как донести ценность до клиентов (или вовремя понять, что ее нет). Системный подход всегда побеждает интуицию. Кейсы Taobao, Uber, Swatch, Nespresso. Сотни схем и картинок. Я отмечаю полезные идеи в книге цветными стикерами - здесь таких "находок" около сотни". Елена Масолова, основатель сайтов Eduson и Groupon Теги: Остервальдер, ценностные предложения, менеджмент, управление компанией, построение бизнес-моделей, Strategyzer.

readanywhere.ru

Системный подход к построению карьеры Надо заметить, что конспект первой книги Александра Остервальдера

Тим Кларк, Александр Остервальдер. Твоя бизнес-модель: Системный подход к построению карьеры

Надо заметить, что конспект первой книги Александра Остервальдера Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора является самой посещаемой страничкой моего блога… Затрудняюсь сказать, с чем это связано, но уж заслуга самого Остервальдера в этом точно есть.  Надеюсь, что и вторая книга понравится читателям. Книгу надо читать обязательно в бумажном варианте. На это рассчитан ее оригинальный дизайн.

Тим Кларк, Александр Остервальдер, Ив Пинье. Твоя бизнес-модель: Системный подход к построению карьеры. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 260 с.

Раздел 1. Шаблон

Научитесь применять ключевые методы для характеристики и анализа организационных и персональных бизнес-моделей.

Глава 1. Мышление в рамках бизнес-модели: как адаптироваться к изменчивому миру

На базовом экономическом уровне бизнес-модель — логическая схема, согласно которой организация поддерживает свою финансовую состоятельность. Однако наш метод предлагает вам рассмотреть бизнес с одним участником — самим собой. Он поможет вам определить и модифицировать свою «персональную бизнес-модель», т.е. определить, как лучше использовать свои силы и таланты для личностного и профессионального роста.

Не имея возможности изменить ситуацию, компании вынуждены менять свои бизнес-модели (а иногда и создавать новые), чтобы оставаться конкурентоспособными. Новые бизнес-модели меняют рабочие места как в коммерческих, так и в некоммерческих сферах. Чтобы выжить, предприятия должны постоянно оценивать и менять свои бизнес-модели.

Люди тоже должны меняться. Мы не ставим знак равенства между людьми и компаниями. Но вот важная параллель: на вас, как и на большинство компаний вокруг, влияют экологические и экономические факторы, никак от вас не зависящие. А если так, то как сохранить успех и чувство удовлетворения жизнью? Вам следует оценить свои действия, а затем адаптироваться к изменившимся условиям. Способность осмыслить и охарактеризовать свою бизнес-модель поможет вам понять, как преуспеть в наши экономически бурные времена.

Глава 2. Шаблон бизнес-модели

Чтобы существующая бизнес-модель стала понятнее, задайте себе два вопроса: кто клиент? какую работу нужно выполнить для клиента? Каждая организация имеет свою бизнес-модель. Даже некоммерческая… У любой организации, которая оказывает бесплатные услуги одной группе клиентов, должна быть другая группа клиентов, которая субсидирует тех, кто не платит. У разных предприятий различные цели. Но, чтобы выжить и процветать, они должны соблюдать логику приобретения средств к существованию. У каждого должна быть жизнеспособная б из нес-модель. Определить «жизнеспособность» модели просто: денег на выходе должно быть больше, чем на входе. Или по крайней мере столько же.

Но бизнес-модели — это нечто большее, чем просто деньги и клиенты. Шаблон бизнес-модели, демонстрирующий, как складываются воедино девять ее компонентов, служит мощным инструментом для создания картины деятельности организации.

Зачем нужно рисовать рисунки? Понять, как работает организация, — задача не из легких. Структура крупной организации или многопрофильного холдинга настолько сложна, что без наглядного изображения трудно представить себе картину целиком. Шаблон бизнес-модели дает упрощенное визуальное представление о сложной структуре организации. Рисунки помогут вам выразить ваши невысказанные мысли яснее. И эта информация поможет осмыслить настоящее с большей эффективностью.

Рис. 1. Девять структурных блоков – схема, по которой организация предоставляет ценность клиенту

Рис. 2. Наглядный шаблон бизнес-модели

Клиенты. Организация существует благодаря клиентам. Без их денег она не выживет. Каждая организация обслуживает клиентов, объединенных в одну или несколько групп по какому-либо общему признаку (потребности, особенности поведения и т.п.). Организации, обслуживающие другие компании, называются межкорпоративными и действуют по схеме «бизнес для бизнеса» (b2b). Организации, обслуживающие потребителей, действуют по схеме «бизнес для потребителя» (b2с). Некоторые организации предоставляют и платные, и бесплатные услуги. Большинство пользователей Facebook, например, ничего не платят за ее услуги. Однако без сотен миллионов таких «неплательщиков» Facebook ничего не смог бы продать рекламодателям или исследователям. Так что для успеха бизнес-модели компании бесплатные услуги тоже необходимы. Вот что следует помнить о клиентах:

  • разным клиентам нужны разные ценности, каналы сбыта или взаимоотношения;
  • одни клиенты платят за услуги, другие — нет;
  • есть группы клиентов, оказывая услуги которым, организации зарабатывают намного больше.
Предоставленная ценность. Рассматривайте предоставленную ценность как прибыль, созданную представлением клиенту определенной совокупности услуг или товаров. Способность предоставить исключительную ценность — вот основная причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Вот примеры видов предоставленной ценности:
  • Удобство. Минимум времени, максимум удобства — вот что важно для клиентов.
  • Цена. Часто клиент выбирают услугу за ее низкую стоимость. Skype, например, предоставляет услуги международной телефонной связи гораздо дешевле, чем телефонные компании.
  • Дизайн. Многие клиенты готовы платить за лучший дизайн товара и/или условия предоставления услуг. Более дорогой, чем аналоги конкурентов, iPod фирмы Apple отличается прекрасным дизайном, а также высоким качеством комплексной услуги по загрузке/прослушиванию музыки.
  • Бренд, или статус. Некоторые компании предоставляют ценность, предлагая клиентам возможность почувствовать себя людьми исключительными, резко отличающимися от других.
  • Снижение издержек. Оказывая услуги, компании могут способствовать снижению издержек, что в итоге повышает доходы их клиентов.
  • Снижение рисков. Клиентов также волнует возможность снижения рисков, в частности связанных с вложением капитала.
Каналы сбыта выполняют пять функций:
  1. Сообщают о наличии товаров или услуг.
  2. Помогают потенциальным клиентам оценить товары или услуги.
  3. Дают клиентам возможность купить.
  4. Доставляют ценность клиентам.
  5. Гарантируют удовлетворение от покупки благодаря персональной поддержке.
Общепринятые каналы сбыта:
  • Контакты личные или по телефону.
  • Сайт или магазин.
  • Доставка.
  • Интернет (социальные сети, блоги, электронная почта и т.п.).
  • Традиционные средства информации (телевидение, радио, газеты и т.п.).
Взаимоотношения с клиентами. Организация должна четко определить, какой тип взаимоотношений будет установлен с каждым из клиентов. Персональные? Автоматизированные или по принципу самообслуживания? Разовая сделка или подписка? Кроме того, следует уяснить главную цель взаимоотношений с клиентом. Приобретение новых клиентов? Сохранение существующих? Или получение от существующих клиентов большего дохода? Со временем цель может меняться. Например, на заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении от каждого из них максимальной прибыли. И еще: все больше компаний (например, Amazon.com, YouTube, а также ООО «Твоя бизнес-модель») создают товары или услуги вместе с клиентами.

Доходы. Организация должна: 1) точно выяснить, за что клиент готов платить; 2) принять тот способ оплаты, который предпочитает клиент. Существуют две категории доходов: 1) разовый платеж за покупку; 2) циклически повторяющиеся платежи за товары, услуги или послепродажное обслуживание/поддержку.

Рассмотрим несколько видов таких платежей:

  • Прямая продажа. Это означает, что клиент приобретает права собственника на реальное изделие. Toyota, например, продает автомобили, которые покупатели вольны водить, перепродать, разобрать или разбить.
  • Аренда (лизинг) подразумевает передачу клиенту временных прав на исключительное пользование чем-то (номером в отеле, квартирой, автомобилем) в течение определенного срока. Тому, кто берет товар в аренду (арендатору), не приходится платить его полную стоимость, а собственник (арендодатель) регулярно получает доход.
  • Плата за услуги или пользование. Телефонные компании взимают с клиента поминутную плату за разговор, а служба доставки берет деньги за передачу посылки из одного пункта в другой. У врачей, юристов и других поставщиков услуг оплата почасовая или по результату. Продавцы рекламы, такие как GoogJe, начисляют плату по количеству кликов на баннер или контактов. Службе безопасности платят за постоянное пребывание в боевой готовности и действия по сигналу тревоги.
  • Оплата подписки. Журналы, онлайновые игры и пользование тренажерными залами становятся доступны после оплаты подписки.
  • Лицензирование. Владельцы интеллектуальной собственности могут передать права на пользование в обмен на лицензионный сбор.
  • Брокерские проценты (за посредничество)
Ключевые ресурсы. Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы, финансовые ресурсы.

Ключевые виды деятельности. Это самое важное, что должна определить организация при создании бизнес-модели:

  • Создание модели охватывает производство товаров, услуги проектирования/разработки/поставки и решение проблем. Для сервисных компаний сюда может входить и подготовка к предоставлению услуг, и предоставление услуг как таковое. Например, парикмахерские услуги «потребляются» по мере их предоставления.
  • Продажа означает продвижение, рекламу или просвещение потенциальных клиентов относительно ценности услуги или товара. К особым задачам могут относиться коммерческие визиты, разработка/изготовление рекламных объявлений или проведение рекламных акций, обучение или тренинг.
  • Поддержка помогает организации работать как часы, но напрямую не связана ни с созданием модели, ни с продажей. Это, например, наем сотрудников и выполнение бухгалтерской или другой административной работы.
Мы склонны думать о своей работе в терминах задач – ключевых видов деятельности, – а не в терминах ценности, которую эта деятельность приносит. Но клиент, выбирая организацию, больше интересуется ценностью, которую получит, нежели самой задачей.

Ключевые партнеры. Их сеть помогает сделать бизнес-модель эффективной. Организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Некоторые действия требуют дорогостоящего оборудования или исключительного знания дела. Партнеры тем не менее могут и выйти за пределы отношений «изготовить — купить». Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф, например, могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.

Издержки. Приобретение ключевых ресурсов, ведение ключевых видов деятельности и работа с ключевыми партнерами — все приводит к издержкам. Денежные средства необходимы, чтобы создавать и предоставлять ценность, поддерживать взаимоотношения с клиентами и получать доход. Затраты можно ориентировочно рассчитать после определения ключевых ресурсов, ключевых видов деятельности и ключевых партнеров.

Масштабируемость — важное понятие, связанное как с издержками, так и с общей эффективностью бизнес-модели. Оно означает, что бизнес может справиться с резким увеличением спроса — эффективно обслужить еще больше потребителей, причем не за счет излишнего напряжения сил или снижения качества. В терминах финансов масштабируемость подразумевает, что издержки по обслуживанию каждого «лишнего» потребителя не только не возрастут и даже не останутся прежними, а наоборот, снизятся.

Хорошим примером масштабируемого бизнеса может служить компания — разработчик программного обеспечения. Однажды разработанный программный продукт можно воспроизводить и распространять по низкой цене. Затраты на обслуживание дополнительного потребителя — того, например, кто скачивает программу — по сути равны нулю.

И наоборот, бизнес консультационных фирм и фирм, оказывающих бытовые (или личные) услуги, редко бывает масштабируемым. Каждый час, потраченный на обслуживание дополнительного клиента, — это лишний час времени специалиста: дополнительные издержки по обслуживанию каждого «лишнего» потребителя остаются прежними. Поэтому с финансовой точки зрения масштабируемый бизнес более привлекателен, чем немасштабируемый. (Любопытно, что Насим Талеб в Черном лебеде в главе 3 с говорящим названием «Спекулянт и проститутка» дает строго противоположную рекомендацию… )

Глава 3. Шаблон персональной бизнес-модели

Шаблон точно так же пригоден для личной бизнес-модели, как и для бизнес-модели организации. Впрочем, есть и пара отличий, которые стоит взять на заметку:

  • В персональной бизнес-модели ключевым ресурсом являетесь вы сами: ваши интересы, навыки и способности, личностные качества и активы, которыми вы владеете или распоряжаетесь. В организациях ключевые ресурсы включают в себя более широкий диапазон ресурсов, в том числе и других людей.
  • В персональной бизнес-модели берутся в расчет бесчисленные нематериальные издержки (например, стрессы) и столь же нематериальные прибыли (например, удовлетворение). В то время как в бизнес-модели организации издержки и прибыли рассматриваются только в денежном выражении.
При составлении персональной бизнес-модели вам будут полезны описания альтернативных структурных блоков (рис. 3).

Рис. 3. Шаблон персональной бизнес-модели (можно скачать в формате pdf с сайта http://businessmodelyou.com/)

Cоставляя первую персональную бизнес-модель, остановитесь на том деле, которым зарабатываете на жизнь. Ясное, четкое и красочное описание вашей профессиональной деятельности ляжет в основу дальнейшего учета таких нематериальных элементов карьеры, как удовлетворение, стрессы, признание, требования времени, общественный вклад и т.д.

Ключевые ресурсы (Кто вы есть / чем владеете). Ваши персональные ключевые ресурсы включают то, чем являетесь вы сами: 1) ваши интересы; 2) способности и навыки; 3) личностные качества, а также то, чем вы владеете: знания, опыт, личные и профессиональные контакты и прочие материальные и нематериальные ресурсы или активы.

Ваши интересы — то, что вас привлекает — вполне могут стать самым драгоценным вашим ресурсом. Потому, что интересы — движущая сила вашей карьеры. Включите ваши главные интересы в структурный блок ключевых ресурсов.

Следом идут способности и навыки. Способности — это природные, врожденные таланты: благодаря им вам многое удается без труда. Перечислите то, что присуще именно вам: например, пространственное мышление, умение координировать работу, технические способности. Навыки — тоже своего рода таланты, но приобретенные в результате обучения и практики. Перечислите и их: например, умение ухаживать за больными, проводить финансовый анализ, строить здания, разрабатывать компьютерные программы. А в качестве завершающего штриха опишите свои личностные качества (на данный момент): например, умение понимать других, трудолюбие, общительность, уравновешенность, чувство собственного достоинства, вдумчивость, обязательность и т.д.

Чем вы владеете. Сюда относятся материальное имущество и нематериальные активы. Если, например, у вас есть сеть профессиональных контактов, сделайте ее набросок. Можно также записать обширный технический опыт, прочную профессиональную репутацию, интеллектуальное лидерство в определенной области, любые публикации и/или другую интеллектуальную собственность — все это ваши достижения. И наконец, запишите любое, находящееся в личной собственности материальное имущество, необходимое или потенциально полезное для работы, в частности транспортные средства, инструменты, спецодежду, деньги или физические активы, необходимые для построения карьеры и т.д.

Ключевые виды деятельности (Что вы делаете). Ключевые виды деятельности — что вы делаете —естественным образом вырастают из ключевых ресурсов. Другими словами, каковы вы сами — таковы и ваши поступки. Заполняя в шаблоне этот структурный блок, подумайте о задачах первостепенной важности, которые вы регулярно выполняете в ходе работы. Помните: ключевые виды деятельности — просто действия, выполненные в интересах клиентов.

Клиенты (Кому помогаете вы). К числу ваших клиентов или групп клиентов относятся люди из вашей организации, которые в своей работе зависят от вашей помощи (если вы работаете на себя, можете считать организацией свою профессиональную деятельность). Сюда входят руководитель организации, ваш непосредственный начальник. Также вспомните о тех, кто связан с вашей организацией. Как насчет клиентов или компаний, которые покупают товары или которым нужны услуги вашей организации?

Предоставленная ценность (Каким образом вы оказываете помощь). Перед тем как приступать к определению ценности, неплохо спросить себя: «Для выполнения какой работы клиент меня "нанимает"? Что даст клиенту выполнение этой работы?» Понимание, как тот или иной ключевой вид вашей деятельности приводит к формированию предоставленной ценности, является главным при составлении вашей бизнес-модели.

Каналы сбыта (Как о вас узнают и каким образом вы доставляете ценность). Этот структурный блок включает пять позиций того, что на деловом жаргоне называется «процесс маркетинга». Эти позиции лучше всего описать в виде вопросов:

  1. Как потенциальные клиенты поймут, чем вы можете им помочь?
  2. Как они определят, приобретать ли вашу услугу?
  3. Каким образом они ее приобретут?
  4. Каким образом вы доставите клиентам приобретенное?
  5. Как вы убедитесь, что клиент доволен?
Взаимоотношения с клиентами (Как вы взаимодействуете). Каким образом вы взаимодействуете с клиентами? Обеспечиваете персональное обслуживание? Или же ваши взаимоотношения более «пассивны» и основываются главным образом на электронной почте или ином письменном общении? Можно ли ваши взаимоотношения охарактеризовать как разовую сделку или как длительные услуги? Сосредоточиваетесь ли вы на расширении клиентской базы (привлечении) или удовлетворении уже существующих клиентов (сохранении)? Внесите свои ответы в шаблон.

Джессика призналась, что она — «дитя компьютерного века» и ей проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Бизнес-коуч Уайли предложил Джессике при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

Ключевые партнеры (Кто помогает вам). Ключевые партнеры — те, кто поддерживает вас как специалиста и помогает успешно выполнять работу. Ключевые партнеры могут помочь с мотивацией, дать совет или предоставить возможности для роста. Они могут обеспечить и другими ресурсами, необходимыми для качественного выполнения определенных задач. К ключевым партнерам относятся коллеги по работе и наставники, члены профессионального сообщества, семья и друзья, а также профессиональные консультанты. Перечислите своих ключевых партнеров. Позднее, возможно, вы захотите увеличить их круг.

Доходы (Что вы получаете). Перечислите источники своих доходов — зарплату, выплаты по контракту или гонорары, опционы на акции, авторские вознаграждения и любые другие денежные платежи. Прибавьте сюда и такую прибыль, как медицинская страховка, пенсионные выплаты или помощь в оплате обучения. Позднее, основательно подумав над тем, как реорганизовать свою бизнес-модель, укажите и такую нематериальную прибыль, как возросшая удовлетворенность, признание и общественный вклад.

Издержки (Что вы вкладываете). Издержки — то, что вы вкладываете в свой труд: время, энергию и, конечно, деньги. Перечислите все невозмещенные материальные затраты, такие, например, как:

  • плата за тренинг или подписку;
  • коммунальные платежи, расходы на проезд и общение;
  • транспорт, инструменты или спецодежда;
  • расходы на Интернет, телефон, транспортировку или коммунальные услуги, когда вы работаете на дому или на территории клиента.
К издержкам относятся также стрессы или неудовлетворенность, возникающие в результате ключевых видов деятельности или работы с ключевыми партнерами.

Журналистка по образованию и призванию, Крис Берне редактировала статьи университетских профессоров. И в один прекрасный день Крис поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

filling-form.ru

Книги: Построение бизнес-моделей, Александр Остервальдер

Дочитал книгу «Построение бизнес-моделей» Александра Остервальдера. Кажется, там так много картинок и графических примеров ;-), что, видимо, это одна из книг, которые на бумаге значительно лучше, чем в электронном виде. Бумажная на русском продаётся здесь, на английском в бумажном или электронном виде – тут. Думаю, эта книга – ещё одна в библиотечку must-read для предпринимателей.

Идея там в том, что вообще-то было бы неплохо иногда думать хоть и свободно, но структурированно. А ещё было бы здорово научиться своими мыслями делиться с другими людьми. Причем так, чтобы им было понятно.

Особенно ценно это когда речь идёт о таком важном деле, как создание бизнес-моделей и эксперименты с ними. И вот, автор предложил некий свой собственный подход к тому, какие вопросы нужно учесть при продумывании бизнес-модели и как это выразить в понятном виде на одной странице.

Он предложил девять вопросов, на которые надо ответить и записать на бумагу ответы, также предложил, собственно, как же надо думать отвечая на вопросы и как всё это взаимосвязано. Плюс, он предложил «графическое» представление всех этий идей на одном листе бумаги, где есть фиксированные клеточки – это называется «business model canvas» или просто canvas или канва или шаблон:

 

Удобство в том, что научившись думать и «разговаривать» с другими людьми в рамках этой методологии, вы получаете не только метод структурированно думать над бизнес-моделью и экспериментировать в реальном времени, например клея и перемещая цветный стикеры. У вас, что очень важно, появляется общий язык, на котором вы можете говорить и общий визуальный образ результата, которым хорошо и удобно делиться с другими.

Очень советую посмотреть видео, где автор выступает в офисе Google и рассказывает о своём подходе из первых рук – очень интересно. При этом, я бы посоветовал всё-таки купить книжку и посмотреть на методологию более подробно, так как в ней есть много примеров, когда «на пальцах» разбираются бизнес-модели множества известных и успешных компаний (как вы думаете, какова она для Skype? ;-), а также даётся масса практических советов.

Лично я уже довольно давно пользуюсь подобным canvas’ом каждый день. Правда, не этой вот, «оригинальной» версией, а производной от неё, которая называется lean canvas – она более «заточена» на ранние стадии развития продуктов, на стартапы. Я просто постоянно ею "думаю". Она же отлично подходит и для работы над бизнес-моделями новых проектов в больших компаниях ;-). Впрочем, книжку Остервальдера всё равно надо прочесть.

www.kip.ru