Стратегический менеджмент - книги, литература с 1 по 20. Стратегический менеджмент книга


Стратегический менеджмент - книги, литература с 1 по 20

  1. А. Т. Зуб, М. В. Локтионов Стратегический менеджмент. Системный подходГенезис - 2011 г., 848 с.
  2. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализаВильямс - 2007 г., 928 с.
  3. Асват Дамодаран Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методикиВильямс - 2010 г., 496 с.
  4. Б. Райан Стратегический учет для руководителяЮнити-1998 г., 616 с.
  5. Кевин Лейн Келлер Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталомВильямс - 2005 г., 704 с.
  6. Лайм Фаэй, Роберт Ренделл Курс MBA по стратегическому менеджментуАльрина Паблишер-2007 г., 588 с.
  7. Маленков Ю.А. Учебник «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»Велби - 2009 г., 224 с.
  8. О. С. Виханский Стратегическое управлениеЭкономистъ-2008 г., 296 с.
  9. О. Уолкер-мл., Х. Бойд-мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз Маркетинговая стратегияВершина-2006 г., 496 с.

infomanagement.ru

Книга "Стратегический менеджмент" - Книга

Книга - "Стратегический менеджмент" (Автор - А. Томпсон,А.Стрикленд).Формат - word.

Содержание

Предисловие научных редакторов

Предисловие

ГЛАВА 1.ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБЩИЙ ОБЗОР

ГЛАВА 2.ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ

ГЛАВА 3.АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ

ГЛАВА 4.АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

Глава 5.Стратегий и конкурентное преимущество

Глава 6.Приведение маркетинговой стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией

Глава 7.Корпоративные стратегии диверсификации

Глава 8.Стратегический анализ диверсифицированных компаний

Глава 9.Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура

Глава 10.Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика, системы поддержки и вознаграждения

Глава 11.Выполнение стратегии: культура и руководство

Содержание

Предисловие научных редакторов

Предисловие

ГЛАВА 1.ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБЩИЙ ОБЗОР

ГЛАВА 2.ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ

ГЛАВА 3.АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ

ГЛАВА 4.АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

Глава 5.Стратегий и конкурентное преимущество

Глава 6.Приведение маркетинговой стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией

Глава 7.Корпоративные стратегии диверсификации

Глава 8.Стратегический анализ диверсифицированных компаний

Глава 9.Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура

Глава 10.Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика, системы поддержки и вознаграждения

Глава 11.Выполнение стратегии: культура и руководство  

Предисловие научных редакторов

Первое издание книги А. Томпсона и А. Стрикленда “Стратегический менеджмент” увидело свет в 1980г., когда идеи стратегического менеджмента прочно вошли в практику управления многих ведущих компаний мира. Предлагаемый читателю перевод шестого издания (Arthur A. Thompson, jr & A.J. Strickland III. Grafting & Implementing Strategy. IRWIN, 1995) представляет собой фундаментальный труд, рассматривающий широкий круг вопросов и проблем стратегического управления фирмами. Отличие этой книги от уже изданных на русском языке работ зарубежных авторов по данной проблематике состоит прежде всего в том, что в ней обобщен большой практический опыт как в разработке и использовании различных стратегий, так и в преподавании основ стратегического менеджмента в Университете Алабамы.

Если одна из основных книг по стратегическому менеджменту известного американского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациями И. Ансоффа (И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989) ориентирована на достаточно узкий круг специалистов и недоступна широкому кругу читателей, работа А. Томпсона и А. Стрикленда написана в доступной для читателей (даже не имеющих специальной подготовки) манере, содержит большое количество примеров, иллюстрирующих те или иные теоретические положения. Не случайно и название книги (Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии) подчеркивает детальное рассмотрение процедур стратегического управления — от возникновения идеи разработки стратегии до ее реализации.

Для российского читателя данная книга полезна по ряду причин. Во-первых, широкая аудитория обучающихся по специальности “Менеджмент”, как в институтах, так и в различных школах бизнеса, получает хорошее руководство, позволяющее четко ответить на вопрос, что же такое стратегическое управление. Во-вторых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой функционируют российские предприятия. Отчасти плохое экономическое положение предприятий определяется отсутствием у директорского корпуса глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы. Следовательно, сам факт необходимости приспособления предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды очевиден, а ответ на вопрос, как осуществлять управление предприятием адекватно изменениям среды, может быть найден на страницах предлагаемой книги. В-третьих, отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т. е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Традиционно понятие “стратегическое управление” связывалось с крупными транснациональными компаниями, имеющими возможность тратить большие средства на проведение изменений в системе управления. Однако идеи и принципы стратегического менеджмента, изложенные в этой книге, пригодны для предприятий любых размеров, так как знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменения ситуации, активно проводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников на фирме и многое другое так же важно для небольшого кафе, авторемонтной мастерской или пекарни, как и для завода, производящего авиакосмическую технику.

Сложность, которая существует при изучении предлагаемой работы, — это отсутствие устоявшейся терминологии по вопросам стратегического менеджмента в отечественной теории и практике. Поэтому в конце книги приведен глоссарий, к которому мы рекомендуем обращаться при изучении материала и, может быть, даже в начале работы с книгой.

Ответы на многие вопросы, которые волнуют руководителей российских предприятий на рубеже XXI века, могут быть найдены в этой книге. Решить, с какой стратегией конкурентной борьбы вы войдете в третье тысячелетие и как реализовать эту стратегию, поможет книга, по которой учились многие менеджеры ведущих компаний мира.

Л. Зайцев, М. Соколова

 

Предисловие

 

При подготовке шестого издания данного учебника мы поставили себе целью доходчиво и интересно изложить то, что каждый студент — старшекурсник или слушатель программы МВА — должен знать о разработке, внедрении и исполнении деловых стратегий (это отражено и в названии книги). От издания к изданию увеличивалось количество вносимых в текст изменений и все более углубленно рассматривались различные вопросы. Вы найдете в учебнике новую и более широкую трактовку реализации стратегии, основанную как на академических исследованиях, так и на практическом опыте, а также новые разделы, посвященные последним достижениям в области стратегического анализа и разработки стратегии. Настоящее издание отличается четкой и взаимоувязанной структурой, акцентированием внимания на технике аналитической работы, а также тем, что заставляет читателя мыслить стратегически.

Появление новых концепций, аналитических инструментов, методов управления определяет необходимость внесения изменений в каждое последующее издание. В то время как в предшествующих изданиях новые темы и новые трактовки включались в основном в главы, связанные со стратегическим анализом и разработкой стратегий (в течение многих лет более быстрыми темпами развивались исследования в области разработки стратегии, а не ее исполнения), в настоящем издании изменения в большей степени коснулись глав, где рассматриваются вопросы реализации стратегий.

Стало очевидным, что со времени предыдущего издания произошли некоторые фундаментальные изменения в теории и практике менеджмента. В книгах, журналах и деловой прессе опубликовано большое количество материалов с результатами исследований и данными о том, как компании используют новые инструменты и методы для того, чтобы пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса, направления деятельности, обеспечить конкурентоспособность, достичь более высоких результатов в своей области. Компании во всем мире реорганизуют свою работу, ориентируясь на команды, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы общего менеджмента качества, конкурируя на базе организационных возможностей (так же как и дифференциации продукции) и строя более “плоские”, с меньшим числом уровней организационные структуры управления.

Эти новые подходы к внутренней организации компании — не просто стратегически незначимые дополнения к обычному здравому смыслу, когда речь идет о том, как лучше управлять. Каждый из них является ценным (в своем роде) инструментом реализации стратегии — инструментом, сила которого значительно возрастает, если его рассматривают и используют как составную часть общих усилий фирмы по более эффективному исполнению стратегий. Включение описания этих новых инструментов реализации стратегии в шестое издание позволило в значительной степени пересмотреть материал, касающийся исполнения стратегии. Мы увеличили материал книги на три главы, что сделало ее структуру более четкой и взаимоувязанной, обеспечивающей развитие стратегического мышления. В круг рассматриваемых вопросов вошли проблемы передачи полномочий (права принятия решений), формы организации команд и процессов, уменьшение числа уровней структур управления, создание главных достоинств и соответствующих организационных возможностей, реинжиниринг, программы наилучшей практики, общего менеджмента качества и обеспечения здоровой корпоративной культуры (в противовес нездоровой культуре). Результатом этого является подход к внедрению и реализации стратегии, основанный на здравом смысле и учитывающий как последние научные достижения, так и современную практику менеджмента.

В других главах учебника вы найдете новые разделы, касающиеся техники оценки позиций фирмы, анализа цепочек ценностей, конкурентного преимущества, построенного на опыте и компетентности, вынесения за пределы компании неосновных видов деятельности, вертикальной интеграции, расчета издержек по видам деятельности (который согласуется с концепцией цепочек ценностей и стратегическим анализом затрат), а также ответ на вопрос: “Почему стратегия частично планируется, а частично является ответом на изменение окружающей среды?”. Данное издание, как и предыдущее, полностью охватывает все глобальные исследования по стратегическому менеджменту, выдающиеся работы по вопросам этики и социальной ответственности. Каждая глава содержит формулировки принципов стратегического менеджмента, а текст в рамках — базовых концепций. В них отражена основная суть изложенной информации. Значительная переработка материала каждой главы с целью более четкого его представления позволила нам включить в книгу новые данные и разделы, что должны приветствовать читатели и особенно те из них, кто примет наши рекомендации на вооружение.

Артур А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд

 

ГЛАВА 1

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБЩИЙ ОБЗОР

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБЩИЙ ОБЗОР

“Чеширский Кот, — начала она (Аписа), не будете ли Вы так любезны подсказать мне,каким путем лучше выйти отсюда”.

“Это зависит от того, куда Вы хотите попасть”, — сказал Кот.

Льюис Кэррол

 

Моя работа заключается в том, чтобы быть уверенным, что у компании есть стратегия и что все ей следуют.

 

Кеннет X. Олсен, бывший главный исполнительный директор, Digital Equipment Corporation

 

Стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим.

Шерон М. Остер, профессор, Йельский Университет

 

Книга посвящена вопросам разработки и реализации стратегии фирмы. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать вашу текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.

Совершенство организации — это совершенное исполнение совершенной стратегии.

Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и ее умелая реализация — именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Есть серьезные основания для того, чтобы связывать хорошее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие — создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования. Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей стратегии — это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление.

Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к хорошим результатам. И даже компаниям с хорошо организованным управлением приходится сталкиваться с непредвиденными и неблагоприятными обстоятельствами. Но никогда отговорки типа “нам нужно время” или ссылки на невезение в связи с неблагоприятными обстоятельствами не могут оправдывать посредственную работу компании из года в год. Именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем разработки стратегической защиты и бизнес-подходов для преодоления неприятностей. В конечном итоге основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

 

Пять задач стратегического менеджмента

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

 

На рис. 1.1 показана взаимосвязь задач стратегического менеджмента.

Рис. 1.1. Пять задач стратегического менеджмента

 

Пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента. Давайте исследуем эту базовую модель более детально для того, чтобы перейти к следующим главам.

 

Развитие стратегического видения и миссии компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: “Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?”. Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5—10 лет вперед. Его ответ на вопрос: “Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?” определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. Некоторые примеры миссии компании и формулировки стратегического видения представлены в иллюстрации 1.1.

Определение цели

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядки и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы. По словам Митчела Лейбовица, исполнительного директора фирмы Pep Boys — Manny, Мое and Jack, если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели.

 

Цель служит для выработки направлений деятельности и прогресса компании.

 

Иллюстрация 1.1

ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Otis Elevator

Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния.

Avis Rent-a-Car

Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение — полностью удовлетворить запросы наших клиентов.

McCormick and Company

Первоочередной задачей McCormick and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ.

The Saturn Division of General Motors

Поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями в США, которые являются мировым лидером в качестве, издержках и степени удовлетворения клиентов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors.

American Red Cross

Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними.

Eastman Kodak

Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении

McCaw Cellular Communications

Создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу передвижений, т.е.передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий.

 

Long John Silver's

Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.

Compaq Computer

Стать ведущими поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка.

Public Service Company of New Mexico

Наша миссия — работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуги в области электроэнергии и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы ради сегодняшнего благополучия.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определенную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Достижение определенных стратегических целей не менее важно, чем достижение определенных финансовых показателей.

В иллюстрации 1.2 представлены стратегические и финансовые цели некоторых известных компаний.

Иллюстрация 1.2

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ НЕКОТОРЫХ ИЗВЕСТНЫХ ФИРМ

NationsBank

Создать компанию № 1 по оказанию финансовых услуг в США.

Ford Motor Company

Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками.

Еххоn

Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы.

Alcan Aluminum

Стать производителем алюминия с наименьшими издержками и превысить показатель средней доходности акций промышленных предприятий Standard and Poor.

General Electric

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.

Apple Computer

Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей.

Atlas Corporation

Стать предприятием средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций.

Quaker Oats Company

Достигнуть доходности по акциям в 20% и выше, среднего роста прибыли в 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них.

refdb.ru

Стратегический менеджмент за 2012-2016 гг.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c. 2. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c. 3. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c. 4. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c. 5. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c. 6. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c. 7. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c. 8. Доброва, К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. - М.: Элит, 2013. - 368 c. 9. Ефимов, В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2012. - 256 c. 10. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c. 11. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб.. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c. 12. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 375 c. 13. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c. 14. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 623 c. 15. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c. 16. Кузнецова, О.В. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях / О.В. Кузнецова. - М.: КноРус, 2013. - 176 c. 17. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c. 18. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c. 19. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак.. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c. 20. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. - М.: Дело АНХ, 2013. - 488 c. 21. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско.. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c. 22. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c. 23. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c. 24. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c. 25. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c. 26. Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК: Учебник / А.М. Нехланова, М.Б. Туманова. - М.: КолосС, 2012. - 312 c. 27. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c. 28. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c. 29. Потапова, А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2013. - 320 c. 30. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c. 31. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c. 32. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - 320 c. 33. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c. 34. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c. 35. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c. 36. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

list-of-lit.ru

Стратегический менеджмент - книги, литература

  1. А. Т. Зуб, М. В. Локтионов Стратегический менеджмент. Системный подходГенезис - 2011 г., 848 с.
  2. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализаВильямс - 2007 г., 928 с.
  3. Асват Дамодаран Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методикиВильямс - 2010 г., 496 с.
  4. Б. Райан Стратегический учет для руководителяЮнити-1998 г., 616 с.
  5. Кевин Лейн Келлер Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталомВильямс - 2005 г., 704 с.
  6. Лайм Фаэй, Роберт Ренделл Курс MBA по стратегическому менеджментуАльрина Паблишер-2007 г., 588 с.
  7. Маленков Ю.А. Учебник «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»Велби - 2009 г., 224 с.
  8. О. С. Виханский Стратегическое управлениеЭкономистъ-2008 г., 296 с.
  9. О. Уолкер-мл., Х. Бойд-мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз Маркетинговая стратегияВершина-2006 г., 496 с.

infomanagement.ru

Маленков Ю.А. Учебник «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Автор(ы): Маленков Ю.А.

Учебник «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Издательство: Велби

Год издания: 2009 г.

Страниц: 224 с.

ISBN: 978-5-392-00156-9

В учебнике рассмотрены основные понятия, концепции и модели современного стратегического менеджмента, даны инновационные подходы к решению ключевых проблем управления стратегическим развитием.

На основе системного подхода изложены методы стратегического анализа и формирования конкурентоспособных стратегий, стратегического прогнозирования и планирования, комплексной оценки эффективности стратегий, обеспечивающие эффективное развитие фирм в условиях глобализации и роста конкуренции. Приведены Деловые ситуации стратегического управления российскими фирмами и методология развития стратегического мышления на основе системы активного обучения - «Деловых учений по стратегическому менеджменту».

Учебник представлен в соответствии с государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования и рекомендуется для подготовки по направлению «Стратегический менеджмент» студентам, магистрам, аспирантам, а также руководителями и менеджерам в системах повышения квалификации.

Учебнику присвоен гриф «Допущено Советом Учебно-методического объединения ВУЗов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по специальности «Менеджмент организации»

Купить на OZON.ru

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

ЧАСТЬ 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, ВИДЫ И КОНЦЕПЦИИ СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Глава 1. Понятие, виды и концепции стратегического менеджмента 1.1. Стратегический менеджмент - краткий анализ исторической ретроспективы 1.2. Сущность и виды стратегического менеджмента 1.2.1. Понятия стратегического менеджмента и стратегии 1.2.2. Виды стратегического менеджмента и их особенности 1.3. Процесс стратегического менеджмента 1.4. Концепции стратегического менеджмента Глава 2. Стратегии фирм в условиях динамичной конкурентной среды. 2.1. Мегатенденции глобализации и их влияние на стратегический менеджмент 2.2. Классификации стратегий фирм и их особенности

ЧАСТЬ 2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Глава 3. Методы стратегического анализа внешней и внутренней сред фирмы 3.1. Методы и модели стратегического анализа внешней среды фирмы 3.2. Принципы и методы анализа внутренней среды фирмы 3.3. Методы стратегического прогнозирования Глава 4. Интеграционный стратегический анализ внешней среды и внутреннего потенциала фирм 4.1. Стратегический анализ отраслевой среды 4.2. Интеграционный стратегический анализ внешней и внутренней сред

ЧАСТЬ 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ

Глава 5. Разработка конкурентных стратегий 5.1. Цели стратегического управления 5.2. Разработка стратегии фирмы Глава 6. Стратегическое планирование 6.1. Процесс и принципы стратегического планирования 6.1.1. Процесс стратегического планирования 6.1.2. Принципы стратегического планирования 6.2. Методы стратегического планирования 6.3. Модели позиционирования фирм на рынках 6.4. Состав, структура и принципы разработки стратегических планов 6.5. Новые методы комплексной социально-экономической оценки результатов и эффективности стратегий 6.5.1. Принципы комплексной оценки социально-экономической эффективности стратегий 6.5.2. Новые методы определения полных экономических результатов и эффективности стратегий 6.6. Комплексная Деловая ситуация. «Анализ стратегии туристской фирмы и ее внедрения»

ЧАСТЬ 4. МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Глава 7. Внедрение стратегии и подготовка организации к стратегическим изменениям 7.1. Процесс внедрения стратегии и основные функции менеджеров 7.2. Структура процесса эффективного менеджмента 7.3. Сетевые и проектные структуры 7.4. Разработка стратегических бюджетов Глава 8. Развитие стратегического мышления менеджеров 8.1. Принципы и назначение Деловых учений по стратегическому менеджменту 8.2. Деловые учения «Стратегическое управление туристскими фирмами» и развитие ключевых управленческих навыков стратегического менеджмента

ЛИТЕРАТУРА

infomanagement.ru

Читать книгу Стратегический менеджмент Андрея Королева : онлайн чтение

Текущая страница: 1 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Александр Дмитриевич Воронин, Андрей Валерьевич КоролевСтратегический менеджмент

© Воронин А.Д., Королев А.В., 2014

© Оформление. УП «Издательство “Вышэйшая школа”», 2014

Предисловие

В современных условиях глобализации и постоянного роста конкуренции особое значение в подготовке специалистов имеет понимание ими сути подходов к управлению организациями и их ростом в течение длительных промежутков времени, для чего необходимо системное изучение основ стратегического менеджмента. Особенно велика важность этих знаний для тех, кто собирается создать и развить собственный бизнес или претендует на роль высшего руководителя компании.

Эффективность будущих магистров обусловливается изучением методологий практического использования современных методов стратегического менеджмента, обеспечивающих реализацию логистических и системных подходов к управлению. Изучение методов Hoshin Kanri и системы сбалансированных показателей (ССП) в рамках глубинных основ позволяет легко применить их в стратегии с учетом специфики бизнеса на постсоветском пространстве и в Восточной Европе. К достоинствам данного учебного пособия можно отнести и подробное изложение стратегии настройки управления цепочками поставок с особенной концентрацией внимания на специфике стратегического управления материальными, информационными и финансовыми потоками и потоками услуг.

В учебном пособии большое внимание уделяется изучению подходов к управлению стратегией, которые основаны на ресурсах и компетенциях, что обеспечивает учет человеческого фактора в настройке стратегических процессов. Это дает возможность компаниям разрабатывать стратегию на основе специфики человеческого фактора на всех уровнях управления, особенно на этапах жизненного цикла компании в условиях инновационного развития. Подробное описание подходов к управлению стратегическим развитием, основанных

на мониторинге и анализе сильных и слабых сигналов, а также на позиционировании, является несомненным достоинством пособия.

В предлагаемом учебном пособии изложены функциональные стратегии и технология их реализации с помощью системы политик, применяемых в современном стратегическом менеджменте. Особенно выделены экономические подходы к управлению бизнесом на стратегическом уровне, что позволит не допускать финансовых ошибок при развитии предприятий и их цепочек поставок.

В достаточной мере раскрыты особенности управления стратегическими рисками и методы уменьшения их влияния, ибо это позволяет использовать технологии стратегического менеджмента для различных отраслевых вариантов бизнеса в условиях роста и интеграции компании. Особенно это важно при стратегическом планировании логистических узлов и бизнес-процессов во взаимодействующих цепочках поставок.

Тема 1. Суть, основные понятия и история стратегического менеджмента
1.1. Суть и необходимость стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это процесс, связанный с управлением и длительными сроками. Данная часть менеджмента, как правило, находится в компетенции владельцев компаний и топ-менеджеров. Для них этот вид деятельности предполагает принятие стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации и отражающих реакцию на события, за которыми могут стоять не только факторы, связанные с основной деятельностью компании, но и факторы, которые могут повлечь за собой необходимость пересмотра целей и корректировку общего направления развития. В свете сказанного суть стратегического менеджмента можно определить как способность находить быстрые и эффективные ответы на три важнейших вопроса:

1. В каком положении компания находится в настоящее время?

2. В каком положении компания рассчитывает находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Несмотря на то что стратегический менеджмент связан с очень длительными сроками и с огромным количеством воздействующих факторов, которые подвергаются анализу, скорость принятия решений также очень важна.

Необходимость стратегического менеджмента обусловлена историей и содержанием развития мировой экономики и составляющих ее отраслей промышленности. Нельзя сказать, что стратегия – это признак только сегодняшнего дня. Однако осознание необходимости стратегического менеджмента как отдельного цельного системного набора знаний и умений действительно произошло лишь тогда, когда большинство корпораций по всему миру были вынуждены применять системный подход к связыванию долговременных планов с текущей деятельностью и начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является системой, ориентированной на четко регламентированную систему действий, ибо включает не только планирование стратегии, но и ее реализацию, оценку и постоянный контроль. Причем действия, связанные с реализацией стратегии, – это ключевая часть стратегического менеджмента, направленная на создание и поддержку механизмов достижения стратегических целей, без чего любой план может остаться красивой фантазией.

Крупные сырьевые корпорации, работающие в условиях глобализации, не могут обходиться без стратегического менеджмента, поскольку должны учитывать долговременные последствия своего воздействия на природу. При этом необходимо принимать во внимание истощение ресурсов, резкий рост стоимости добычи полезных ископаемых и все возрастающие проблемы, обусловленные загрязнением окружающей среды в процессе их добычи и переработки. Крупные машиностроительные корпорации вынуждены думать о будущем и анализировать альтернативы в связи с ускоряющимся техническим прогрессом, меняющим подходы к машиностроению, а также в связи с насыщением потребителей их продукцией. Крупные предприятия из сферы высоких технологий нуждаются в долгосрочных стратегиях для создания инновационных комплексов и проектов.

Не меньше крупных корпораций в этом типе менеджмента нуждаются средние и малые фирмы, которые работают как на крупные фирмы, так и друг на друга. Сегодня понимание и точные расчеты перспектив развития – насущная необходимость, позволяющая бизнесу любого размера настраивать свои бизнес-процессы на устойчивое долговременное развитие.

Стабильный успех требует понимания долговременных перспектив, и это составляет корпоративную базу необходимости стратегического менеджмента.

Процедура создания стратегий имеет смысл только тогда, когда она направлена на разрешение определенной дилеммы, которая представляет собой проблему выбора одного из двух пониманий развития, о которых топ-менеджеры говорят:

• мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы делать акцент на действиях, приносящих улучшения в краткосрочной перспективе;

• мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы совершать действия, которые обеспечат непрерывность бизнеса в будущем.

Суть конфликта – две взаимоисключающие позиции. С одной стороны, необходимо улучшать деятельность в краткосрочной перспективе, с другой – оказывать давление, чтобы создавать стратегию для роста в будущем.

Можно представить данную дилемму еще проще. Допустим, что цель организации заключается в успешной деятельности в настоящем и в будущем. Рассмотрим необходимые условия, которые обеспечивают достижение этой цели. Чтобы быть успешной сейчас, организация должна заботиться об эффективности существующего бизнеса – первое условие. В то же время следует эффективно эксплуатировать возникающие возможности во имя будущего – второе условие.

Конфликт существует потому, что действия руководства по непрерывному улучшению системы бизнеса в краткосрочной перспективе совершенно не похожи на действия по достижению роста в будущем.

Пути решения конфликта заключаются в попытке создать стратегию, т. е. организовать бизнес так, чтобы совершаемые сегодня действия были полностью согласованы с теми действиями, которые необходимы, чтобы обеспечить рост в будущем. Для этого и осуществляется то «решение-инъекция», которое должно помочь в разрешении основного конфликта, существующего почти в каждой организации.

Часть организаций пытаются устранить подобные конфликты, приступая к стратегическому планированию, чего сегодня явно недостаточно, ибо требуется гораздо большее, а именно – стратегическое управление. Главное, чтобы владельцы и топ-менеджеры компаний осознали, что стратегия и процедура ее создания и исполнения – это не дань моде, а одна из функций руководителя.

При создании стратегий прежде всего следует позаботиться об инструментарии. В настоящее время существует детальное описание десяти школ стратегий, что говорит о том, что стратегическое планирование как научная дисциплина еще не состоялось.

1.2. Краткая история стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – очень молодая часть менеджмента. Долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики в теоретическом и практическом плане сформировалось в 1950-х гг. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда непререкаемым было утверждение об экстраполяции на будущее тенденций развития предприятия, зафиксированных по прошлым результатам и текущим планам. На тот момент это утверждение было оправданным и давало эффективные результаты на стадии экономического подъема, когда прогноз тенденций роста в будущем почти всегда оправдывался.

К началу 1960-х гг. деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики превращались в реальность. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей вызвали необходимость пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым и ресурсным, т. е. долговременные планы разрабатывались в виде набора возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды, а ресурсы рассматривались как средство достижения целей. Данное направление, которого в той или иной мере придерживались все преуспевающие фирмы промышленно развитых стран, получило название «стратегическое планирование» (strategic planning). Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на стыке 1960–1970-х гг. для того, чтобы отделить управление, осуществляемое на высшем уровне, от тактического и текущего управления на уровне исполнителей.

В 1965 г. модель стратегического планирования предложил Игорь Ансофф, который раскритиковал прежние методы долгосрочного планирования. И. Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, в частности процедуры разработки стратегии роста крупных компаний. Его книга «Корпоративная стратегия» и сегодня является одним из лучших практических руководств по стратегическому менеджменту. Наряду с И. Ансоффом «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер и Кеннет Эндрюс. А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. К. Эндрюс сконцентрировал свои исследования на роли и функциях высшего руководства в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа.

Обычно последовательность развития стратегического менеджмента представляют как матрицу сравнения долговременных и многофакторных систем управления (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Матрица сравнения долговременных и многофакторных систем управления
1.3. Школы и технологии стратегического менеджмента

Сегодня выделяют десять школ стратегического менеджмента, сводный перечень которых приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Сводный перечень школ стратегического менеджмента

Школа дизайна – детище К. Эндрюса, принадлежащего к Гарвардской группе, построена на двух фундаментальных принципах:

• формирование стратегии осуществляется путем нахождения соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;

• стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

Стратегия в этой школе разрабатывается на основе SWOT-анализа. Подход к разработке стратегии отличается крайней неформальностью, что приводит к существенному различию стратегий, разрабатываемых на базе методик этой школы. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути – процессе осмысления и проработки.

Школа планирования – плод разработок И. Ансоффа. Используемые в ней методологии во многом перекликаются со школой дизайна, хотя есть одно принципиальное отличие – процедуры и методы в школе планирования имеют строго определенную последовательность шагов. Создаваемая почти на грани автоматизма стратегия соответствует представлениям И. Ансоффа о контролируемом, строго формализованном, разбиваемом на отдельные шаги процессе. В качестве шаблона для разработки стратегии в этой школе используется строго установленный набор контрольных таблиц, поддерживаемый соответствующими моделями. Основной инструментарий данной школы – вектор роста из матрицы И. Ансоффа «товар – рынок» и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа. Школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические «побеги». Создание стратегии в ней рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

Школа позиционирования (основоположник – М. Портер) базируется на конкурентном анализе, который позволяет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. Сторонники этой школы, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила такое название в связи с тем, что внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Первые три школы имеют предписывающий характер – их приверженцев интересует скорее то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересует не столько предписание идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

Рассмотрение процесса построения стратегии как попытку предвидения, как озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска, характерное для школы предпринимательства, привело к появлению когнитивной школы, представляющей стратегию как индивидуализированное видение. В связи с этим ее формирование можно рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Данная школа, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

Школы обучения, власти, культуры и внешней среды в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем и обратились к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца бессмысленно, в отличие, например, от построения планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается». В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители представляют стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно школе культуры принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процессом коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.

Десятая школа – школа конфигурации – фактически вбирает в себя все предыдущие подходы. Эта школа представляет собой подход, который стремится объединить разрозненные элементы – процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение – в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.

Все школы создавались на базе следующих допущений:

• стратегии формулируются исключительно высшим руководством организации исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;

• внешняя среда организации достаточно постоянна в своих качественных параметрах во времени и может быть исследована с помощью имеющихся в распоряжении высшего руководства приемов и методов.

Проблема выбора необходимой стратегии из достаточно большого набора опций усложнялась в ходе развития и увеличения числа школ. В результате стратеги перестали понимать:

• когда применять ту или иную школу стратегий;

• какую школу стратегий необходимо применить в кризисном случае;

• лучшая ли из стратегий выбрана;

• как правильно выбрать оптимальную комбинацию школ.

Стратегам следует помнить, что возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни школы пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только «набирают обороты», третьи «пробиваются на поверхность» в виде тоненьких, но важных «ручейков» публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций.

Таким образом, каждая из школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс. При этом специфика применения стратегии обусловлена в основном стадией развития компании.

Так, на этапе зарождения компании вполне уместно применение стратегии школы предпринимательства, где руководством к действию чаще выступает предвидение. Поэтому предпринимателям и руководителям малых фирм полезно изучать методы данной школы стратегий. В паре с этой школой на этапе зарождения компании хорошо работает и когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс). Здесь наблюдается движение без плана.

На стадии стабильного развития хорошо работает школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс). Здесь компания движется на красный свет, поэтому происходит учеба на ошибках. На этом этапе уместно применение также школы позиционирования.

Создание такого обилия школ стратегий было не случайным. По мере достижения очередной группой компаний определенной точки развития, на их запросы: «Что делать и куда двигаться дальше?» – отвечала очередная школа стратегий. Ведь достаточно проследить движение компании за пределы зоны кризисного развития, чтобы понять, что школа культуры, школа конфигурации, школа внешней среды, равно как и школа позиционирования, ведут организации по траектории стабильного развития.

В любой организации в процессе развития появляется «кризисная зона», в которой есть всего три альтернативных варианта выхода на следующий виток развития. В этой зоне организация начинает трансформироваться, и тогда уместно использовать преимущества школы конфигурации. Вполне возможно, что большая часть российских компаний находится именно в такой зоне, но традиционный консалтинг упорно «навязывает» им неадекватные техники стратегического планирования. Инструменты надо уметь применять правильно, тогда от них будет получена польза.

Условием нормального выхода из зоны кризисного развития является разрешение ряда основных конфликтов организации, что необходимо учитывать руководителям при создании стратегий. Стратегии в этой зоне должны быть направлены на разрешение конфликтов, и только. Такую технику надо применять до создания стратегий. Если организация выходит на стадию развития за счет слияния, то целесообразно использовать все преимущества школы власти, потому что ее кредо – переговорный процесс. Напрашивается вывод, что из школ стратегий, равно как и из оценки жизненного цикла, можно извлечь немалую пользу и тем самым защитить развитие бизнеса. Еще один вывод заключается в том, что при создании стратегий не следует применять традиционные процедуры стратегического планирования, поскольку они не учитывают состояние жизненного цикла организации.

iknigi.net

Читать книгу Стратегический менеджмент. Современный учебник А. К. Ляско : онлайн чтение

Текущая страница: 1 (всего у книги 33 страниц) [доступный отрывок для чтения: 22 страниц]

А. К. ЛяскоСтратегический менеджмент: современный учебник

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2013

Введение

Данный учебник посвящен систематическому анализу процессов выработки и реализации оптимального стратегического поведения фирм, конкурирующих в условиях глобальной среды ведения бизнеса. Изложение этих вопросов исходит из необходимости выбора таких видов корпоративной стратегии, которые бы в максимальной степени соответствовали возможностям и ограничениям, налагаемым внешней средой ведения бизнеса современной компании, а также совокупности ее ресурсов, способностей и ключевых компетенций, создаваемых внутри фирмы по ходу ее организационного развития.

В первой главе теоретической части рассматриваются контекстные факторы выработки принципов стратегического управления, среди которых особое внимание уделяется необходимости постоянного осуществления стратегических инноваций, повышения глобальной конкурентоспособности и поддержания стратегической гибкости в технологическом и маркетинговом плане. Вторая глава систематически рассматривает факторы общего, отраслевого и конкурентного окружения, оказывающие наибольшее влияние на практику выработки стратегии компании. Третья глава анализирует роль ресурсов, способностей и ключевых компетенций в создании устойчивого конкурентного преимущества фирм, работающих в современной экономической среде. Она также посвящена анализу цепочки создания ценности и определению оптимального уровня использования аутсорсинга в деятельности современных корпораций.

В рамках четвертой главы исследуются основные подходы к формированию оптимальных стратегий бизнес-уровня, отвечающих ситуации межфирменной конкуренции на отдельных продуктовых рынках. Здесь же анализируются характеристики выстраивания отношений компании со своими потребителями, а также основные положительные и негативные факторы, связанные с применением различных вариантов бизнес-стратегий. Вопросы конкурентного соперничества и конкурентной динамики, а также стратегии и тактики конкурентного поведения современных компаний подробно освещены в пятой главе учебного пособия. Шестая глава посвящена анализу стратегий корпоративного уровня, которые определяют рыночное поведение игроков, одновременно конкурирующих на множестве продуктовых и отраслевых рынков. Специальное внимание в рамках этого раздела уделено практике воплощения корпоративных стратегий связанной и несвязанной диверсификации. Седьмая, восьмая и девятая главы рассматривают вопросы формирования и реализации специальных видов корпоративных стратегий, в том числе стратегий слияний и поглощений, стратегий реструктуризации корпоративной деятельности, стратегий поддержания корпоративного предпринимательства и инноваций, а также стратегий интернационализации деятельности современных компаний. Завершающий десятый раздел теоретической части пособия посвящен роли стратегического лидерства в практике современного корпоративного управления.

Помимо теоретических глав в состав настоящего учебника включены практические кейсы по стратегическому менеджменту, составленные по материалам деятельности ведущих мировых корпораций в период с 2005 по 2008 г. Первый кейс посвящен анализу деятельности китайской компьютерной компании Lenovo, выстраивающей свои конкурентные позиции в непростой борьбе с такими лидерами рынка, как Hewlett-Packard, Dell и Acer. Второй кейс рассказывает о попытках создания недорогих, но современных, надежных и комфортабельных автомобилей для развивающихся рынков и специально останавливается на деятельности компаний Renault и Tata Motors, ведущих успешные разработки в этом рыночном сегменте.

Третий по счету кейс знакомит читателей с проблемами ведения бизнеса в фармацевтической отрасли, испытывающей дефицит инновационных препаратов и жесткое наступление со стороны конкурирующих производителей дешевых лекарственных средств. В нем показано, каким образом ведущие европейские фармацевтические компании пытаются обеспечить возможности для своего будущего развития и роста. Четвертый кейс посвящен деятельности крупнейших мировых горнодобывающих компаний, стремящихся преодолеть кризисные явления в отрасли по добыче полезных ископаемых, консолидировать активы и получить доступ к новым рынкам сбыта своей продукции. Наконец, пятый кейс анализирует возможные стратегии развития компаний по производству продукции класса люкс в условиях спада экономической активности и перегруппировки покупательских сегментов на рынках дорогостоящей одежды и аксессуаров.

Самостоятельная работа с этими кейсами позволит читателю лучше уяснить для себя принципы формирования и реализации современных стратегий развития и роста компании, а также перенести эти принципы в собственную практику ведения бизнеса как в российской, так и мировой экономической среде. Автору остается только пожелать читателям всемерных успехов на этом пути.

Глава 1. Стратегический менеджмент в современном контексте
1.1. Достижение стратегической конкурентоспособности

Возрастающая степень глобализации деятельности компаний в современном мире приводит их к необходимости построения и реализации долгосрочных стратегий, направленных на поддержание устойчивой конкурентоспособности и увеличение отдачи на вложенный капитал. Без этих действий компании, работающие на современном рынке и испытывающие конкурентное давление со стороны глобальных игроков бизнеса, не вправе рассчитывать не только на развитие и рост, но и на простое удержание завоеванных ранее позиций в соперничестве за потребителя, долю рынка или доступ к передовым технологическим решениям.

Стратегические задачи, решаемые фирмами в современной практике бизнеса, сводятся к построению оптимального пути перехода от текущего состояния компании, которое не удовлетворяет ее собственников и высших руководителей, к более привлекательному будущему положению на рынке, которое характеризуется более высокой долей рыночного присутствия, большей лояльностью со стороны покупателей ее продукции и большей долей инновационных товаров и услуг в ее продуктовом ассортименте. Решение этих задач должно помочь фирме в достижении устойчивой конкурентоспособности и растущих показателей отдачи на инвестиции, что и является целью правильно организованного стратегического процесса.

Получение стратегических конкурентных преимуществ и обеспечение доходности на вложенный капитал на уровне выше среднего по отрасли или по рынку в целом представляет собой двуединую цель, стоящую перед фирмой в условиях современной конкуренции. Причина этого заключается в том, что фирма должна не только систематически опережать своих соперников в вопросах привлечения покупателей, контролируемой рыночной доли и качества производимой продукции, но и демонстрировать улучшенные по сравнению со среднеотраслевыми показатели прибыльности и роста капитализации. В условиях господства глобальных финансовых рынков фирма должна заинтересовать потенциальных инвесторов и кредиторов, а также действующих владельцев ее капитала в том, чтобы продолжать вкладывать средства в ее развитие и рост. А это становится возможным только в том случае, если помимо позитивной рыночной динамики фирма демонстрирует еще и положительные изменения краткосрочных финансовых показателей своей деятельности. Если же показатели доходности компании систематически отстают от среднерыночного уровня (с учетом премии за риск), инвесторы и кредиторы начинают отзывать свою поддержку деятельности фирмы, тем самым лишая ее наиболее важного материального ресурса в конкурентной борьбе – доступа к недорогим источникам финансирования.

Отсюда мы можем заключить, что стратегическая конкурентоспособность фирмы в условиях современной среды ведения бизнеса достигается, когда данная компания успешно формулирует и воплощает стратегию создания ценности для своих акционеров, инвесторов и других влиятельных групп интересов в ее внешнем и внутреннем окружении. Когда другие фирмы оказываются не в состоянии копировать такую стратегию или подражать ей, данная фирма обладает устойчивым конкурентным преимуществом.

Под стратегией деятельности фирмы в современной среде мы будем подразумевать интегрированный и координированный набор намерений и действий компании, направленный на использование ключевых компетенций и получение конкурентных преимуществ над другими рыночными игроками. Разумеется, фирма не может выбирать тот или иной вид стратегии обеспечения конкурентных преимуществ только из-за того, что этой же стратегии придерживаются ее ближайшие соперники. Выбор и последующее претворение стратегических намерений в практику работы компании должны быть обусловлены учетом особенностей внешней и внутренней среды деятельности компании. С точки зрения анализа внешней среды фирмы должны постоянно наблюдать за тенденциями и процессами в своем внешнем окружении, чтобы выбрать те стратегии, которые оказываются наиболее приемлемыми в данных условиях. Кроме того, ранее выбранные стратегии фирмы нужно адаптировать с течением времени, по мере того как меняются параметры внутренней среды деятельности компании, в частности, портфель ее материальных и нематериальных ресурсов.

В контексте принятия решений об оптимальной стратегии компании в современном рыночном пространстве существуют пять основных факторов, которые должны быть приняты во внимание любой фирмой, в какой бы отрасли или на какой бы территории ни протекала ее деятельность. Эти факторы включают в себя:

1) возрастающую роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности компаний;

2) новые конкурентные вызовы, стоящие перед компаниями в среде агрессивного рыночного соперничества;

3) глобальный характер рынков, в условиях которых действуют даже те компании, чья деятельность локализована в определенных регионах или отраслевых сегментах;

4) возрастающую важность стратегической гибкости компаний, проявляемой как на технологическом, так и на маркетинговом уровне;

5) возрастающий объем применения аутсорсинга в производстве и сервисе с необходимостью последующей интеграции ценности, производимой аутсорсерами и компаниями-заказчиками.

Ниже мы рассмотрим эти контекстные факторы на более детальном уровне, сопровождая анализ примерами практического учета этих факторов в деятельности компаний в современном мире.

1.2. Стратегические инновации

Стратегический курс на производство инноваций (процессных и продуктовых) является наиболее надежным способом обеспечить долгосрочную конкурентоспособность фирмы в условиях глобального соперничества. Инновационно-ориентированные фирмы не только вовремя создают новые поколения товаров и услуг, нацеленные на удовлетворение все более разветвленных потребностей покупателей, но и опережающим темпом выводят на рынок продукцию, не имеющую аналогов в конкурентной среде. Как следствие, они могут использовать задел во времени и дополнительно образующуюся ренту от продажи инновационных видов продукции для закрепления своих преимуществ в соперничестве с другими компаниями.

Недооценка потенциала инноваций в отраслях, где фирма проявляет свою деловую активность, чревата быстрой утратой конкурентных преимуществ и досрочным уходом с соответствующих рынков. В частности, компания DuPont, некогда прославившаяся своими инновациями в области создания материалов, которые произвели революцию в ряде отраслей (нейлон, тефлон, лайкра), к началу 1990-х гг. утратила способность к поддержанию прорывных инноваций в сфере создания новых поколений лекарств. Несмотря на свое желание стать одним из лидеров фармацевтического рынка, DuPont не осознавала, что новейшие медикаменты в возрастающем объеме создаются не на принципах традиционного химического синтеза (где у компании были завоеваны сильные позиции), а в результате применения биотехнологий. Как следствие, DuPont так и не смогла обеспечить поступление на рынок патентованных медицинских препаратов последнего поколения и была вынуждена продать свое фармацевтическое подразделение (вместе с исследователями, лабораториями и промежуточными разработками) конкурирующей компании Bristol-Myers Squibb.

Напротив, недавняя история компании Samsung показывает, что курс на технологические и дизайнерские инновации более чем оправдывает себя с точки зрения создания долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке. С середины 1990-х гг. Samsung занялся кардинальным изменением своего имиджа: от недорогого корейского производителя электронных и электрических приборов к одному из лидеров мирового рынка, который диктует тенденции в целом ряде сегментов рынка электроники и домашней техники. Сегодня, благодаря потоку постепенных (инкрементных) инноваций в области технологических режимов, дизайна и интерфейса, Samsung уверенно занимает лидирующие позиции на таких разнородных рынках, как производство телевизоров с плоским экраном, выпуск СВЧ-печей и производство MP-3 плееров. Компания также сумела потеснить на глобальном рынке мобильной телефонии такого признанного игрока, как Motorola, обеспечив себе второе место в мире по выпуску сотовых телефонов, после компании Nokia.

Глобальная корпорация Nokia, чья штаб-квартира находится в Финляндии, также может служить хорошим примером того, насколько важным оказывается курс на инновации для закрепления долгосрочного конкурентного положения на рынке. Некоторое время назад Nokia, все еще остающаяся лидером отрасли по объему выпускаемых мобильных устройств (около 75 млн трубок в квартал), обнаружила, что больше не является законодателем мод в индустрии. С точки зрения дизайна мобильных аппаратов Motorola с гораздо большим успехом использовала растущую моду на раскладные телефоны (особенно удачным оказался запуск серии RAZR), в то время как корейские производители Samsung и LG демонстрировали значительно более привлекательный внешний вид и форму своих мобильных устройств. Для того чтобы сохранить и упрочить лидерские позиции на глобальном рынке, Nokia срочно нуждалась в обновлении дизайна своих аппаратов (или, как их предпочитают называть в самой компании, «мобильных компьютеров»).

Новые критерии и подходы при создании современных и модных мобильных устройств были заложены с приходом в Nokia нового шеф-дизайнера Алистера Кертиса. Он провозгласил курс на стратегические инновации в области дизайна, что для Nokia означает еще и удобство, легкость и элегантность сопряжения разнородных функций, заложенных в мобильные телефоны последних поколений. В частности, наблюдая за поведением пользователей мобильной связи в крупных мировых центрах, подобных Лондону или Нью-Йорку, группа дизайнеров Nokia обнаружила, что многие бизнесмены, которые часто обращаются к своей электронной почте, вынуждены нажимать слишком много кнопок и пролистывать слишком много функций, прежде чем получить доступ к мейлу. Поэтому в новой модели «Nokia E61», адресованной бизнес-пользователям, выход в режим электронной почты осуществляется нажатием всего одной кнопки. В качестве другого примера дизайнерских инноваций можно привести решение, применяемое в конструкции некоторых смартфонов N-серии: их экран может поворачиваться под разными углами и качаться вокруг центральной точки опоры, так что изображение хорошо видно при разном освещении. Это сделано для удобства пользователей мобильной связи, которые могут показать друзьям или коллегам снятое ими фото или видео, просто передавая им свой мобильный аппарат.

Эти и им подобные инновации находятся в ведении глобальной команды дизайнеров, которые не только базируются в различных центрах Nokia в Лондоне, Лос-Анджелесе и Пекине, но и непрерывно изучают, какие тенденции в области мобильной связи зарождаются в признанных центрах моды (Милан или Рио) и какие необычные решения в области внешнего вида мобильных устройств могут предложить специалисты по пластикам, краскам или интерьерам из разных стран мира. Стратегические инновации в области дизайна и интерфейса между различными функциями мобильных компьютеров помогают Nokia удерживать лидирующие позиции в сфере выпуска устройств мобильной связи.

1.3. Новые конкурентные вызовы

Курс на стратегические инновации важен для современных компаний не только сам по себе, как источник непрерывного обновления ассортиментного ряда их продукции, но и для достижения другой важной цели в контексте выработки стратегических решений. Речь идет о поддержании устойчивой конкурентоспособности фирмы на протяжении длительного периода времени в ситуации конкурентного соперничества, которое в последние 10–15 лет обретает принципиально новые черты. Ричард Д’Авени удачно назвал этот тип рыночного соперничества гиперконкуренцией. Основной характеристикой гиперконкурентной среды следует считать агрессивное соперничество между множеством фирм, которые пытаются вытеснить своих конкурентов с определенных географических или продуктовых рынков и при этом не дать захватить свои собственные позиции. В отличие от традиционного типа конкуренции, когда каждая из фирм может длительное время контролировать некоторый рыночный сегмент или нишу, так что ее позиции являются достаточно устойчивыми во времени, гиперконкуренция означает нарастающую динамику соперничества, при котором никто из рыночных игроков не может быть уверен, что его традиционные преимущества позволят ему сохранить лидирующие позиции на рынке.

В гиперконкурентном окружении у компаний появляются новые источники конкурентных преимуществ: гибкость и скорость обновления продуктового ряда, уже рассмотренные нами стратегические инновации, а также расширяющаяся практика применения аутсорсинга и сопутствующей ему интеграции межфирменных процессов производства ценности. Гиперконкуренция постепенно приводит к тому, что в различных отраслях и на различных географических рынках начинают доминировать глобальные компании, которые располагают обширными ресурсами для производства новых знаний и технологий, частого обновления продуктового ассортимента и оптимального позиционирования своих товаров и услуг по соотношению цена / качество.

Например компания BMW научилась очень успешно использовать параметры современного конкурентного ландшафта для создания устойчивых конкурентных позиций на мировом автомобильном рынке. В то время как большинство автопроизводителей в Европе и Северной Америке переживают непростые времена, BMW фиксирует не только увеличение годовых объемов продаж автомобилей, но и, что более существенно, рост объемов прибыли компании. Достижению этих показателей немало способствует инновационность технологических и дизайнерских решений, предложенных инженерами BMW, а также скорость их практического вывода на рынок. Например, в 2006 г. компания осуществила промышленную сборку небольшой серии гибридных автомобилей, работающих как на традиционном моторном топливе, так и на жидком водороде. Два топливных бака (один из которых имеет мощную систему охлаждения и автоматическую стыковку с заправочным комплексом для предотвращения утечек водорода) обеспечивают возможность снижения выбросов автомобиля: в режиме работы на водородном топливе машина выбрасывает в окружающую среду только водяной пар. Помимо улучшения экологических показателей владельцы нового гибридного автомобиля BMW могут испытывать еще и позитивные ощущения от использования принципиально новой технологии, недоступной конкурирующим автопроизводителям. Несмотря на технические ограничения (малое количество водородных заправок, испарение топлива из бака), BMW все же реализовала на рынке ограниченную серию данных машин. Тем самым компания стремится обеспечить себе лидирующие позиции на рынке гибридных автомобилей, в том случае если магистральное направление развития гибридов пойдет по иному пути, нежели господствующий сейчас вариант комбинирования бензинового двигателя и электрической батареи.

Эти и другие технологические решения, производимые с целью быстрого и гибкого учета меняющихся предпочтений потребителей на автомобильном рынке, позволяют компании BMW не только с уверенностью смотреть в будущее, но и строить планы создания опережающей конкурентной позиции на крупнейшем в мире автомобильном рынке США, на который приходится около 30 % мировых продаж автомобилей. За период с 2003 г. BMW рассчитывает увеличить объем реализации своих седанов и внедорожников бизнес– и премиум-класса на 40 %, что должно обеспечить компании лидерство в сегменте класса люкс, тем самым оттеснив нынешнего лидера продаж Lexus на второе место.

1.4. Глобальный характер среды деятельности компаний

Даже те компании, деятельность которых, казалось бы, замкнута в пределах национальных границ (скажем, производство сельскохозяйственной продукции или мелких партий текстиля), не могут не испытывать мощнейшего давления сил глобальной конкуренции на свои традиционные рыночные сегменты (речь в приведенных примерах может, в частности, идти об удорожании минеральных удобрений под действием растущих мировых цен на энергоносители или о возрастающей конкуренции со стороны производителей текстиля из стран Юго-Восточной Азии). Глобализация мирового экономического пространства, конечно, не означает, что все рыночные сегменты сливаются в единое пространство, не знающее национальных границ и локальных ограничений. Все же мы можем заключить, что процессы глобализации постепенно приводят к созданию полупроницаемых географических границ.

В глобальном экономическом пространстве товары, услуги, люди и, что особенно важно, навыки и идеи относительно свободно перемещаются через границы отдельных стран и территорий. Например, операционная система Microsoft Windows Vista достигла пика своих глобальных продаж всего через 4 недели после вывода на рынок. Это значит, что за столь короткий срок пользователи персональных компьютеров из самых разных стран мира смогли загрузить пробные версии Vista на свои машины, протестировать их и принять решение по поводу покупки лицензионной версии данного программного комплекса. Другим фактором, ответственным за быстрое распространение Vista в глобальном пространстве, явилась высокая рыночная власть компании Microsoft, которая сумела настоять на предварительной установке Windows Vista в большое количество персональных компьютеров различных производителей, реализуемых через международные розничные сети.

В качестве примера, иллюстрирующего недавние процессы усиливающейся глобализации, можно привести расширение европейского экономического пространства на восток. После принятия в Евросоюз новых участников из Восточной Европы данный сегмент мировой среды ведения бизнеса превратился в самый крупный региональный рынок с 700 млн потенциальных потребителей. Это означает не только увеличение привлекательности европейского рыночного пространства, организованного по единым политико-экономическим принципам, но и новые ограничения, стоящие перед предпринимателями, которые хотят воспользоваться растущим потенциалом сбыта для своей продукции на европейской территории. Поскольку правила регулирования Евросоюза распространяются на все государства-участники, невозможным оказывается, в частности, экспорт в ЕС автотранспорта, чьи нормы выхлопа не укладываются в стандарты Евро-4 и Евро-5. Поэтому автопроизводители, заинтересованные в стратегическом присутствии на объединенном рынке от Эстонии до Португалии, вынуждены будут соответствующим образом пересмотреть свои технологии производства и инвестиционные программы.

Этот пример показывает, что глобализация экономического пространства несет для компаний как новые возможности, так и угрозы, к отражению которых следует готовиться заранее. Так, по прогнозам Всемирного банка, к 2015 г. ВВП Китая обгонит по величине ВВП Японии. С одной стороны, это будет означать дальнейшее усиление конкурентного давления китайской электроники, одежды, обуви, компьютеров и игрушек на и без того перенасыщенный глобальный рынок. Но с другой стороны, помимо очевидной угрозы для производителей из европейских стран, растущая динамика китайского ВВП таит в себе и некоторые позитивные возможности. Рост ВВП неизбежно будет приводить к улучшению благосостояния потребителей в Китае. В результате будет наблюдаться растущий спрос на высококачественные предметы потребления из Европы, в особенности на продукцию под известными брендами класса люкс, знакомыми китайским покупателям по телевизионной и журнальной рекламе и присутствию в магазинах Duty Free. Чтобы заранее воспользоваться открывающимися благоприятными возможностями, итальянский производитель мужской одежды Ermenegildo Zegna начиная с 1991 г. открыл в Китае свыше полусотни магазинов, тем самым обеспечив близость к перспективным потребителям и контроль за качеством и ценообразованием на свою продукцию.

Некоторые бизнес-модели компаний по-настоящему раскрывают свой потенциал только в глобальной среде деятельности. К ним, в частности, относится стратегия шведской компании IKEA, нацеленная на выпуск и продажу экологичной, современной и недорогой мебели, которая доставляется до места назначения и собирается силами самих покупателей. Подобная модель, строго говоря, не является необходимостью для домашнего рынка IKEA: потребности не очень большой страны с населением около 9 млн человек, к тому же сосредоточенном в основном в средних и крупных городах южной Швеции, вполне могли бы быть удовлетворены более традиционной моделью продажи и доставки мебели в виде готовых интерьеров. Тем не менее благодаря глобальному масштабу деятельности этой компании сильные стороны стратегии IKEA проявили себя особенно ярко: принципы поставки компонентов, производственной обработки, логистики, дизайна мебели и ее размещения на складах и в демонстрационных залах могут без какой-либо адаптации транслироваться на все новые рынки присутствия IKEA. В настоящее время IKEA открыла свыше 230 магазинов в более чем 30 странах мира. В апреле 2006 г. открылся ее первый магазин в Японии, стране с чрезвычайно насыщенным и конкурентным рынком изготовления и продажи модульных решений в области мебели и интерьера (включая готовые дома «под ключ»).

Еще одним примером успешной интернационализации бизнес-модели служит опыт компании Wal-Mart по проникновению на зарубежные рынки. Около 15 % доходов от продаж в сети этой крупнейшей мировой компании в области ритейла формируются за пределами американской территории. Позиции Wal-Mart сильны в Канаде, Мексике, Бразилии, Китае, а также в Великобритании, где корпорация действует через свою дочернюю компанию ASDA, вторую по величине в британской сети супермаркетов. По сути дела, благодаря транслированию на зарубежные рынки своих основополагающих принципов – самые низкие розничные цены, собственные логистические центры для минимизации издержек обработки и доставки товаров, единая система закупки продукции глобальных партнеров, подобных Procter&Gamble, Wal-Mart реализовал модель продаж без границ. Тем не менее глобальная система ценообразования, снабжения и логистики не уберегли Wal-Mart от чувствительных потерь на некоторых международных направлениях. В 2006 г. компания была вынуждена свернуть свои операции на территории Германии и Южной Кореи, так как оказалась не в силах противостоять конкурентному давлению национальных дискаунтерных сетей и не смогла четко распознать предпочтения местных категорий покупателей, чтобы ориентировать на них свое ценностное предложение.

Ответом на вызовы глобального экономического порядка стала растущая интернационализация отдельных рынков и отраслей, которые в прошлом носили отчетливо выраженный национальный характер. Автомобильная корпорация Ford долгое время оставалась классическим американским производителем машин. Но, благодаря ее связям по линии общего капитала с шведской Volvo (50 %), японской Mazda (33 %) и британской Jaguar, Ford сумел получить доступ к системам производства и дистрибуции автомобилей за пределами американского рынка, а также смог развить компетенции, связанные с командной организацией сборочного процесса (Volvo), системой организации поставок «точно в срок» (Mazda), а также с конструированием и выпуском автомобилей класса люкс (Jaguar). Даже недавняя продажа британских подразделений компании, Jaguar и Land Rover, не уменьшила степень интернационализации в деятельности Ford: по соглашению с покупателем этих активов, индийской Tata Motors, американский автопроизводитель продолжит выпуск комплектующих для обеих марок автомобилей.

Главной стороной, выигрывающей в результате процессов глобализации бизнес-деятельности, оказывается покупатель товаров и услуг. Мировые производители, все более подверженные действию глобальной конкуренции, соревнуются между собой в темпах снижения издержек и цен на готовую продукцию, в скорости обновления своего ассортиментного ряда, а также в улучшении стандартов качества, производительности и обслуживания покупателей.

Вот как южноафриканский производитель пива SAB сумел воспользоваться нарастающими процессами глобализации для создания устойчивых конкурентных позиций в мировом масштабе и вхождения в число лидеров глобальной индустрии по производству напитков. До 1990 г. в силу санкций ООН, связанных с существованием в ЮАР режима апартеида, южноафриканские компании не могли инвестировать капитал в зарубежные активы. Они развивались как несвязанно диверсифицированные конгломераты, скупая разнородные виды бизнеса на своей национальной территории. Но после 1990 г., когда политические ограничения были отменены, концерны из Южной Африки быстро избавились от непрофильных активов и сосредоточились на тех видах бизнеса, где у них были наиболее сильные компетенции. Для SAB новая реальность означала, что при наличии доступа к дешевым источникам капитала компания могла принять участие в набирающем темп процессе приватизации пивоваренных мощностей в странах Восточной Европы и Африки.

SAB успешно прошла листинг на Лондонской фондовой бирже и, продемонстрировав инвесторам высокое качество корпоративного управления и прозрачность финансовых решений, привлекла достаточные ресурсы, чтобы уже в 1993 г. приобрести с аукциона бывшие государственные пивоварни в Венгрии и Танзании. К 2000 г. компания прочно обосновалась в пяти восточноевропейских странах – Румынии, Чехии, Словакии, Польше и России, а также в пяти странах Тропической Африки. Эти национальные рынки были относительно невелики и фрагментированы, зато они развивались очень быстрыми темпами. В 2002 г. SAB приобрела находившуюся в неустойчивом положении североамериканскую пивоваренную компанию Miller (получив взамен большую долю присутствия на чрезвычайно емком и платежеспособном рынке США), а в 2005 г. объединенная компания SABMiller приобрела колумбийскую фирму Bavaria, второго по величине производителя пива и прохладительных напитков в Южной Америке.

iknigi.net