Текст книги "Принципы научного менеджмента". Тейлора книги


Читать онлайн книгу Принципы научного менеджмента

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 9 страниц)

Назад к карточке книги

Фредерик Уинслоу Тейлор

«Принципы научного менеджмента»

Ф. У. Тейлор – признанный родоначальник научного управления предприятиями – менеджмента. В книге Ф. У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» рассматриваются основные элементы знаменитой «системы Тейлора».

Введение.

Президент Рузвельт в своей приветственной речи, обращенной к губернаторам в Белом доме, пророчески заметил, что «сохранение наших национальных богатств является только частностью по отношению к более общему вопросу о производительности национального труда».

Вся страна быстро уяснила себе важность сохранения наших материальных богатств, и это послужило началом широкого общественного движения, которое, несомненно приведет к крупным результатам в направлении поставленной цели. Напротив, до настоящего времени мы весьма неясно представляем себе важность «более общего вопроса об увеличении производительности нашего национального труда».

Мы непосредственно можем видеть, как исчезают наши леса, как пропадает неиспользованной наша водная энергия, как почва наша смывается морем, а конец наших запасов угля и железа есть вопрос недалекого будущего. Напротив неизмеримо большая непроизводительная растрата человеческой энергии, совершающаяся ежедневно в массе наших действий, являющихся ошибочными, неверно направленными или недостигающими цели, —тех самых действий, на которые м-р Рузвельт ссылается, как на недостаток «производительности национального труда» – эта растрата менее наглядна, менее ощутима, и размеры ее по этому представляются нами очень неясно.

Мы можем видеть и ощущать утечку материальных благ. Напротив, неловкие, не туда направленные и непроизводительные действия человека не оставляют за собой ничего видимого и ощутимого. Оценка их требует с нашей стороны акта памяти, усилия воображения. И в силу этого, несмотря на то, что наши ежедневные утраты из этого источника гораздо значительнее, чем убытки вследствие растраты материальных благ, последние глубоко затрагивают нас, тогда как первые производят на нас очень мало впечатления.

До настоящего времени не было никакой общественной агитации за «повышение национальной производительности», не устраивалось никаких собраний для обсуждения того, как его осуществить. И все же если несомненные свидетельства того, что необходимость повышения производительности создается широкими кругами нации.

Поиски лучших, более компетентных людей для выполнения функций – начиная от президентов наших крупных компаний и до домашней прислуги, включительно – никогда не были более настоятельными, чем в наше время, и спрос на знающих, хорошо обученных людей никогда не превосходил в большей мере ограниченности предложения.

Однако то, чего мы все ищем, это – готовый обученный человек, которого выучил кто-то другой. Лишь тогда, когда мы в полной мере осознаем, что наша обязанность заключается в систематическом сотрудничестве для того, чтобы выучить и создать этого знающего человека, и что мы имеем полную возможность добиться этого, вместо того, чтобы охотиться за человеком, которого выучил кто-то другой – лишь тогда мы будем на пути к увеличению нашей национальной производительности. В прошлом господствующее воззрение было хорошо выражено словами: «Капитаны промышленности рождаются, а нее делаются». Эта теория полагала, что стоит только добыть «настоящего» человека, а методы его деятельности сами приложатся. В будущем все поймут, что наши вожди должны быть также хорошо обучены, как и рождаться выдающимися, и что никакой. выдающийся человек не может (при старой системе личного руководства) конкурировать с несколькими обыкновенными людьми, которые настолько организованны, чтобы добиться хороших результатов в своей совместной деятельности.

В прежнее время самое главное была – личность; в будущем самым главным будет – система. Это, однако, отнюдь не должно означать, что мы не нуждаемся в выдающихся личностях. Напротив, первой задачей всякой хорошей организационной системы является задача выработки первоклассных идей, и при систематической организации труда, наилучший работник выдвигается вверх быстрее и более наверняка, чем когда бы, то ни было ранее.

Эта книга была написана:

Во-первых, – для того, чтобы показать на ряде простых примеров громадные убытки, которые вся страна терпит вследствие недостаточной производительности большинства актов нашей повседневной деятельности;

Во-вторых, – для того, чтобы попытаться убедить читателя в том, что лекарство от этой производительности заключается в систематической организации труда, а не в поисках какой-либо необыкновенной или экстравагантной личности;

В-третьих, – для того, чтобы доказать, что наилучшая организация труда представляет собой настоящую науку, опирающуюся на ясно определенные законы, правила и принципы, как на свой фундамент. И далее, для того, чтобы показать, что основные принципы научной организации являются равно приложимыми ко всем видам человеческой деятельности, начиная от наших простейших индивидуальных действий и вплоть до работы наших крупных общественных организаций, которая требует самого развитого сотрудничества. Коротко говоря, эта книга хочет, на основе ряда наглядных иллюстраций, убедить читателя в том, что где бы эти принципы правильно не применялись, результаты их приложения непременно будут совершенно поразительными.

Эта работа первоначально предназначалась для доклада Американскому Обществу инженеров– механиков. Поэтому выбранные нами примеры таковы, что должны, как мы надеемся, произвести особенно сильное впечатление на инженеров и директоров промышленных предприятий, атакже на всех тех работников, которые заняты в этих предприятиях. Мы выражаем все же надежду, что и для других читателей будет ясно, насколько те же самые принципы могут быть с равным успехом приложены ко всем решительно видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов.

Глава 1. Предпосылки научного управления.

§ 1. Основная задача организации предприятия.

Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника.

Слова «максимальная прибыль» употребляются нами в широком смысле и означают не только большие дивиденды для акционерной компании или единоличного собственника предприятия, но и развитие каждой отдельной отрасли дела до наивысшей ступени совершенства, обеспечивающей постоянный характер реализации этой прибыли.

Точно также «максимальное благосостояние для каждого занятого в предприятии работника» означает не только более высокое вознаграждение, по сравнению с обычно получаемым людьми его профессии, но, что гораздо важнее, оно еще означает развитие каждого работника до максимально доступной ему степени производительности, которая позволила бы ему, говоря обобщено, давать труд самого высокого качества, в пределах его естественных способностей; и далее, оно означает предоставление ему, по возможности, работы именно этого качества.

То, что достижение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для занятых в его предприятии работников, должно было бы составлять две главнейших задачи управления предприятием, представляется как будто, настолько само собой разумеющейся, что даже само упоминание об этом кажется излишним. И все же несомненно, что повсеместно в промышленном мире значительная часть организованных предпринимателей, как равно и организованных рабочих, стоит за войну, а не за мир, и что, пожалуй, большинство с той и с другой стороны не верит в возможность так урегулировать свои взаимоотношения, чтобы интересы обеих сторон стали тождественны.

Большинство этих людей полагает, что основные интересы предпринимателей и рабочих по необходимости противоположны. Научная организация управления, напротив, исходит, в качестве своей основной предпосылки, из твердого убеждения в том, что истинные интересы тех и других вполне совпадают; что благосостояние для предпринимателя не может иметь места в течение долгого ряда лет, если оно не сопровождается благосостоянием для занятых в его предприятии рабочих, и обратно; и что представляется вполне возможным дать рабочему то, чего он, главным образом, хочет – высокую заработную плату – и одновременно дать предпринимателю то, чего он хочет – низкую стоимость рабочей силы в производстве его фабрикатов.

Мы надеемся, что, по крайней мере, некоторые из тех, кто не сочувствует одной из этих двух целей, придут к убеждению о необходимости изменить свои взгляды: что некоторые предприниматели, чья позиция по отношению к их рабочим заключалась в стремлении получить от них максимальное возможное количество труда за минимальную возможную плату, должны будут прийти к выводу, что более либеральная политика по отношению к рабочим окажется для них более выгодной, и что многие рабочие, которые завидуют справедливой и большой прибыли своих хозяев-предпринимателей и считают, что все плоды их труда должны полностью принадлежать им – рабочим, а те, для кого они работают и кто вложил капитал в предприятие, имеет право лишь на немногое или вообще ни на что, – что эти рабочие также изменят свои взгляды.

Вряд ли можно найти человека, который бы стал возражать, что для каждого отдельного индивидуума наивысшее материальное благосостояние может иметь место лишь в том случае, когда этот индивидуум достигнет наивысшей доступной для него степени производительности, т.е. когда он будет давать в своей работе максимальную ежедневную продукцию.

Истинность этого положения в такой же мере ясна и в случае совместной работы двух людей. Например, если Вы и Ваш подмастерье достигли такого искусства, что оба вместе изготовляете по две пары обуви в день, в то время как Ваш конкурент со своим подмастерьем изготовляет только одну пару, то ясно, что, продав свои две пары обуви, Вы сможете заплатить своему подмастерью значительно более высокую плату, по сравнению с той, которую Ваш конкурент, производящий только одну пару в день, может платить своему подмастерью. И, все же у Вас останется сверх того достаточно денег, чтобы иметь большую прибыль, чем Ваш конкурент.

В отношении более сложного промышленного предприятия представляется, казалось бы, столь же ясным, что максимальное постоянное благосостояние для рабочих, в соединении с максимальной прибылью для предпринимателя, может быть достигнуто лишь при условии, что работа предприятия осуществляется с минимальными соединенными затратами человеческого труда, естественных богатств природы и стоимости изнашивания капитала, в виде машин, зданий и т. д. Или же, выражая то же самое, иными словами: максимальное благосостояние может быть осуществлено лишь в результате возможной наивысшей производительности людей и машин предприятия, т. е. лишь в том случае, когда каждый рабочий и каждая машина дают максимальный возможный продукт. Ясно, что если Ваши рабочие и Ваши машины не дают ежедневно большей выработки, чем обычная вокруг Вас, конкуренция не позволит Вам платить Вашим рабочим, более высокой заработной платы, по сравнению с той, которую платят ваши конкуренты. И то, что является верным относительно возможности платить высокую плату в случае двух отдельных компаний, конкурирующих друг с другом, справедливо также и по отношению к целым районам в стране и даже по отношению к целым нациям, конкурирующим между собою. Одним словом, максимальное благосостояние может быть осуществлено лишь в результат максимальной производительности. Ниже в этой книге будут приведены примеры нескольких компаний, реализующих большие дивиденды и в то же время платящих своим рабочим на 30-100% дороже, по сравнению с платой, получаемой такими же рабочими в их ближайшем округе, у предпринимателей, с которыми они конкурируют. Эти примеры относятся к самым различным видам труда, от самых простых до самых сложных.

Если это рассуждение справедливо, то отсюда вытекает, что важнейшей задачей, как администрации предприятия, так и самих рабочих должно быть обучение и развитие каждого отдельного работника в предприятии для того, чтобы он мог (при наиболее быстром темпе работы и максимальной производительности ее) давать труд наивысшего качества и притом тот, к которому он наиболее способен по своим естественным склонностям.

§ 2. «Работа с прохладцей». Три причины малой производительности труда.

Эти принципы кажутся столь самоочевидными, что многие могут счесть наивным само их констатирование. Обратимся, однако, к фактам, поскольку они относятся к нашей стране и к Англии. Англичане и американцы – величайшие спортсмены в мире. Когда американский рабочий играет в бейсбол или когда английский рабочий играет в крикет, можно с уверенностью сказать, что он напрягает каждый нерв для того, чтобы обеспечить победу своей партии. Он делает все, что может, для того, чтобы получить максимальное возможное число очков. Всеобщее настроение в этом отношении так сильно, что всякий человек, который в спорте не дает всего, что может, будет заклеймен кличкой «бросового игрока», и станет предметом презрения для всех своих компаньонов.

Однако когда тот же самый рабочий приходит на работу на следующий день, то, вместо того, чтоб прилагать все усилия для максимального возможного повышения своей выработки, он в большинстве случаев сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен: во многих случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной выработки. И действительно, если бы он всеми силами стремился к возможному повышении своей выработки, то за это его товарищи-рабочие отнеслись бы к нему еще хуже, чем, если бы он оказался «бросовым игроком» в спорте. Недовыработка, т. е. сознательно медленная работа, с целью недопроизводства полной дневной выработки, – «солдатская работа», как это называют в нашей стране «прохлаждаться», как это называют в Англии, «са саnае», как это называют в Шотландии, – представляет собой почти повсеместное явление в промышленных предприятиях и преобладает в значительных размерах также и в строительной промышленности. Автор утверждает, не боясь встретить возражений, что эта недовыработка составляет самое большое несчастье, от которого страдают рабочие, как в Америке, так и в Англии.

Ниже в этой книге будет показано, что уничтожение медленной работы и «работы с прохладцей», во всех ее формах, и установление таких отношений между предпринимателем и рабочими, при которых каждый рабочий будет работать к наибольшей выгоде для себя и с максимальной производительностью, в соединении с максимальным сотрудничеством рабочих с дирекцией предприятия и помощью, оказываемой рабочим дирекцией, должно привести в результате к увеличению продукции, приходящейся на одного рабочего и на одну машину, – в среднем, почти вдвое. Какие иные реформы среди тех, которые в настоящее время обсуждаются обеими нациями, могут дать столько в направлении повышения благосостояния, уменьшения нищеты и облегчения страданий? Америка и Англия в последнее время были взволнованы обсуждением таких вопросов, как вопрос о таможенном тарифе, о контроле над крупными капиталистическими объединениями, с одной стороны, и над наследственной властью, – с другой, о различных более или менее социалистических проектах, касающихся налогового обложения, и т. д. Все эти вопросы глубоко волновали обе нации и в то же время не раздалось почти ни одного голоса, чтобы привлечь внимание к неизмеримо более важному по объему и по значению вопросу о «работе с прохладцей». Между тем последний вопрос непосредственно и весьма сильно затрагивает заработную плату, благосостояние и жизнь почти каждого рабочего и одновременно в той же степени влияет на благосостояние каждого промышленного предприятия страны.

Уничтожение «прохладцы» и различных причин медленности в работе должно настолько понизить издержки производства промышленности, что как наш внутренний, так и наш внешний рынок значительно расширятся, и мы сможем конкурировать более чем на равных условиях, с нашими соперниками. Это устранило бы одну из основных причин периодов экономической депрессии, «плохих времен», безработицы и нищеты, и оказало бы, поэтому гораздо более длительное и решительное действие в отношении всех этих бедствий, чем какое-либо из тех спасительных лекарств, которые в настоящее время употребляются для того, чтобы смягчить их последствия. Это обеспечило бы более высокую заработную плату, привело бы к сокращению рабочего дня и к возможности улучшении условий труда и домашнего обихода рабочих.

Почему же перед лицом того очевидного факта, что максимальное благосостояние может быть осуществлено лишь в результате сознательного усилия каждого рабочего в направлении возможного повышения своей дневной выработки, громадное большинство наших рабочих сознательно делает как раз обратное, и, даже в тех случаях, когда они одушевлены наилучшими намерениями, труд их большей частью далек от наивысшей возможной производительности?

Существуют три причины этого положения, которые вкратце сводятся к следующему:

во-первых, – заблуждение, с незапамятных времен почти универсально распространенное среди рабочих и заключающееся в опасении того, что реальное повышение выработки, приходящейся на каждого человека и на каждую машину в данной отрасли промышленности, приведет в конечном результате к лишению работы значительного числа занятых в ней рабочих;

во-вторых, – обычно применяемая ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы;

в-третьих, – непроизводительные, грубо-практические методы производства, которые до настоящего времени почти повсеместно господствуют во всех отраслях промышленности и, применяя которые, наши рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий.

Эта книга сделает попытку показать те грандиозные выгоды, которые могут быть получены в результате замены у наших рабочих этих грубопрактических методов, методами научными.

Мы разъясним несколько более подробно каждую из этих трех причин.

§ 3. Первая причина.

Подавляющее большинство рабочих до настоящего времени полагает, что если бы они стали работать с наибольшей доступной им скоростью, то причинили бы этим громадный вред всем своим товарищам по профессии, выбросив большое количество их с работы. В противоположность этому, история развития любой отрасли промышленности свидетельствует о том, что каждое улучшение и усовершенствование, будь то изобретение новой машины или введение улучшенных методов производства, приводящее в результате к повышению производительности труда в данной промышленной отрасли и к удешевлению себестоимости продукции, всегда, в конечном счете, вместо того, чтобы лишать людей работы, давало работу большему количеству рабочих.

Удешевление любого товара, являющегося предметом широкого потребления, почти моментально влечет за собою значительное повышение спроса на этот товар. Возьмем, например, обувь. Механизация производства обуви, заменившая почти все элементы прежней ручной работы машинной, имела результатом понижение затрат на рабочую силу в этом производстве до небольшой доли их прежней величины. Вследствие этого, стало возможным продавать обувь так дешево, что в настоящее время почти каждый мужчина, женщина и ребенок из рабочего класса покупают одну или две пары обуви в год и носят обувь постоянно, тогда как в прежнее время рабочий покупал пару обуви, быть может, раз в пять лет и ходил босиком большую часть времени, надевая обувь лишь в виде роскоши или в случае самой крайней необходимости. Несмотря на грандиозное увеличение продукции обуви, приходящейся на одного рабочего, которое явилось результатом механизации производства, спрос на обувь настолько возрос, что ныне относительное число рабочих, занятых в обувной промышленности, гораздо больше, чем когда-либо в прежнее время.

Рабочие почти во всякой отдельной отрасли промышленности имеют перед глазами подобный предметный урок, и все же, будучи невеждами в отношении истории их собственной промышленной отрасли, они до сих пор твердо верят, как верили до них их отцы, что возможное повышение дневной выработки каждого из них противоречит их насущнейшим интересам.

Под влиянием этих ошибочных воззрений, громадное большинство рабочих в обеих странах (Америке и Англии) сознательно работает медленно с тем, чтобы сократить свою ежедневную выработку. Почти все профессиональные рабочие союзы создали или стремятся создать правила, имеющие целью сокращение выработки для своих членов, а люди, пользующиеся наибольшим влиянием в рабочих кругах, – рабочие вожди, как равно и множество филантропически настроенных людей, помогающих рабочим, ежедневно распространяют это заблуждение и уговаривают рабочих в том, что они переобременены работой.

Очень многое было сказано и говорится постоянно о «потогонной системе» труда. Автор испытывает глубокое сочувствие к тем, кто переобременен работой, но еще большую симпатию он чувствует к тем, кто получает слишком низкую плату. На каждого отдельного рабочего, переобремененного работой, приходятся сотни других, сознательно понижающих свою выработку – в очень большой степени и каждый день своей жизни, – и в силу этого сознательно способствующих установлению таких условий, которые, в конечном счете, имеют неизбежным последствием низкий уровень заработной платы. И все же не раздается почти ни одного голоса в направлении попыток исправить это зло.

Мы, инженеры и директора предприятий, гораздо ближе знакомы с этим положением вещей, чем какой-либо другой класс общества, и мы, поэтому являемся наиболее способными стать во главе движения по борьбе с этим заблуждением, путем внушения не только рабочим, но и всей нации правильных воззрений на относящиеся сюда факты. И все же практически мы ничего не делаем в этом направлении и оставляем поле битвы целиком в руках рабочих агитаторов (из которых многие являются невежественными и недобросовестными людьми) и сентиментальных людей, не имеющих никакого понятия о современных условиях труда.

§ 4. Вторая причина.

Что касается второй причины непроизводительности труда – отношений, существующих между предпринимателями и рабочими при всех почти общеупотребительных организационных системах управления предприятиями, – то представляется совершенно невозможным в немногих словах разъяснить человеку, мало знакомому с затронутой проблемой, почему невежество предпринимателей относительно надлежащей продолжительности производства различного рода работ делает насущным интересом рабочего «работу с прохладцей».

Автор позволит себе здесь процитировать свой доклад, прочитанный Американскому Обществу инженеров-механиков в июне 1903 г. и озаглавленный «Управление фабрикой». В этой цитате, мы надеемся, содержится полное объяснение данной причины непроизводительности.

Это праздное времяпрепровождение или «работа с прохладцей» происходит от двух причин:

во-первых, от естественного инстинкта и склонности людей к праздности, что может быть названо естественным стремлением прохлаждаться;

во-вторых, от более сложных задних мыслей и рассуждений, обусловленных общественными отношениями рабочих, что может быть названо систематической «работой с прохладцей».

«Не составляет вопроса, что склонности среднего человека (во всех областях его жизненной деятельности) направлены на то, чтобы работать медленно и спокойно, и что лишь в силу долгих размышлений и на основе опыта, или же в результате следования примеру, убеждению или внешнему принуждению он придает своей работе более быстрый темп.

Существуют, конечно, люди необычайной энергии, жизненной силы и самолюбия, по природе склонные к наиболее быстрому темпу работы, которые устанавливают свои собственные мерила и работают много, хотя бы это и противоречило их собственным насущным интересам. Но эти немногочисленные необычайные люди могут служить только для того, чтобы в силу контраста сильнее оттенить общую и среднюю тенденцию.

Эта общая тенденция к покойной работе значительно усиливается в случае совместной и однородной работы значительного количества людей при одинаковой оплате их ежедневной выработки.

При таких условиях наилучшие рабочие постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько дней рядом с лентяем, то логика положения является непререкаемой: «Зачем мне обременять себя работой, если этот ленивый парень получает ту же плату, что и я, а производит ровно половину моей выработки?

Подробное изучение условий скорости труда людей, работающих при этом положении вещей, обнаруживает факты одновременно смешные и прискорбные.

В виде иллюстрации: автор произвел учет рабочего времени по отношению к рабочему, от природы энергичному, который по пути на работу и с работы ходил со скоростью от 3 до 4 миль в час и зачастую бежал домой бегом после трудового дня. Но едва он приходил на работу, как тотчас же замедлял темп своей ходьбы до одной мили в час, приблизительно. Так, например, катя нагруженную тачку, он шел хорошим быстрым шагом даже в гору для того, чтобы как можно меньше времени тащить груз; но на обратном пути он тотчас же замедлял шаг до скорости в одну милю в час, пользуясь всякой возможностью замедлить ходьбу и только-только не усаживаясь прямо отдохнуть. Желая быть уверенным в том, что ему не придется работать больше, чем его ленивому соседу, он прямо уставал в своем стремлении ходить медленно.

Эти люди работали под начальством главного мастера – человека хорошей репутации, о котором его хозяин был самого высокого мнения. Когда внимание мастера было обращено на это положение вещей, он ответил: «Ну что же, я могу помешать им садиться, но сам черт не заставит их ходить быстрее, когда они работают!»

Природная лень человека – вещь очень серьезная, но неизмеримо более значительное зло, от которого страдают как рабочие, так и предприниматели, состоит в «систематической работе с прохладцей», представляющих при обычных системах организации управления предприятиями почти повсеместное явление происходящее от сознательного учета рабочими моментов, которые способствуют их интересам.

Автор был очень заинтересован недавно, подслушав раз, как один маленький, но опытный мальчик лет двенадцати, носивший палки при игре в гольф, объяснял другому такому же мальчику, новичку в этом деле, проявившему особую энергию и интерес к игре, необходимость ходить медленно и, волоча ноги за своим игроком, когда тот подходит к мячу. Он доказывал ему, что раз им платят по часам, то чем быстрее они будут ходить, тем меньше денег они заработают, а, в конце концов, он пригрозил ему, что если он будет ходить слишком быстро, другие мальчики отколотят его.

Это и представляет собой разновидность «систематической работы с прохладцей», правда, не очень серьезную, так как она известна самому предпринимателю, который может при желании легко положить ей конец.

Однако, в гораздо более значительном масштабе это систематическое замедление темпа работы осуществляется рабочими, с сознательным намерением оставить своих предпринимателей в неведении относительно того, с какой скоростью в действительности может производиться данная работа.

Такого рода «прохладица» представляется явлением настолько общераспространенным, что вряд ли можно найти хоть одного опытного рабочего в крупном предприятии, как бы он не работал– поденно, сдельно, по особому соглашению или по какой-нибудь иной из обыкновенно применяемых систем оплаты, – который бы не посвящал значительной доли своего времени исследованию того, насколько он может замедлить темп своей работы, продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом.

Причина этого заключается, говоря коротко, в том, что почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии,– все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно.

Каждый рабочий очень скоро выясняет примерный размер этой цифры для себя самого и отлично понимает, что если его хозяин убежден в том, что один человек может произвести в день большую выработку, чем он производит, то рано или поздно предприниматель найдет способ принудить его к соответствующему повышению выработки с незначительным повышением или без всякого повышения ее оплаты.

Предприниматели черпают свои сведения о том, какое количество определенного рода работы может быть произведено в день либо из своего собственного опыта, который зачастую является устаревшим, либо из случайных и несистематичных наблюдений над своими рабочими, либо, в лучшем случае, из поставленных кем-либо рекордов в отношении наибольшей, скорости производства каждого данного рода работы. Во многих случаях предприниматель почти наверняка убежден, что данная работа может быть сделана быстрее, чем она фактически производится, но он редко заботится о том, чтобы принять решительные меры, необходимые для того, чтобы заставить рабочих производить свою работу в самом быстром темпе, если только у него нет поставленного рекорда, окончательно доказывающего, как скоро может быть произведена эта работа.

Ясно, что в таком случае интерес каждого рабочего требует принятия мер к тому, чтобы никакая работа не производилась быстрее, чем это было в прошедшем. Молодые и менее опытные рабочие научаются этому от своих старших товарищей, и всевозможные меры убеждения и общественного давления применяются к отдельным жадным и эгоистичным людям для того, чтобы удержать их от постановки новых рекордов, временно повышающих их собственный заработок, но в результате, которых – все остальные рабочие впоследствии должны будут давать большую работу за ту же самую плату.

При наилучше организованной поденной работе обычного типа, при условии ведения точного учета количества выработки, сделанной каждым человеком, и его производительности, причем заработная плата каждого рабочего повышается в соответствии с повышением его производительности, а те рабочие которые не смогут достичь определенного уровня ее, увольняются и заменяются свежими, заботливо подобранными рабочими, – при таких условиях можно в значительной мере положить конец как естественной, так и систематической «прохладце» и замедлению темпа работы. Это может быть осуществлено, правда, лишь в том случае, когда рабочие будут глубоко убеждены в отсутствии всякого намерения ввести сдельную оплату даже в самом отдаленном будущем. Поэтому почти невозможно заставить их поверить в это, когда сама работа по своей природе внушает им предположение о возможности введения сдельной оплаты. В большинстве случаев опасение с их стороны поставить такой рекорд, который впоследствии может быть использован, как основа для сдельной оплаты, послужит для них мотивом работать так медленно, как они только могут.

Назад к карточке книги "Принципы научного менеджмента"

itexts.net

Фредерик Тейлор. Страница 1 - Книги «BOOKLOT.RU»

Юлия Александровна Петрова, Ольга Сергеевна Красова

Фредерик Тейлор

Фредерик Тейлор как один из основоположников научного менеджмента оказал значительное влияние на развитие науки об управлении производством. Он систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения.

На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и грамотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам.

В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т. п.

Всего этого прежняя система управления, базировавшаяся в основном на эмпирических данных, обеспечить уже не могла. Отсутствовали знания о закономерностях организации производственных процессов, оптимальной последовательности операций и режимах работы оборудования, технических и иных стандартах, личных возможностях людей. Сами работники не были еще достаточно обученными и подготовленными. В результате внедрение любых новшеств не приносило желаемого эффекта, а огромный технический и экономический потенциал предприятий оставался до конца не реализованным.

Необходимые предпосылки для преобразований к тому времени уже имелись (опыт индустриального управления, накопленный в XIX в., и достижения в экономике, социологии и психологии). Они и позволили создать концепцию научного менеджмента.

Толчком для ее формирования стали массовые эксперименты на промышленных предприятиях, имевшие цель предотвратить потери от нерационального использования дорогостоящего оборудования, сырья и материалов, затраты на которые росли из года в год.

В рамках экспериментов выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности труда, опробовались стимулирующие системы его оплаты, выявлялись оптимальные режимы работы оборудования.

В качестве примера можно привести эксперимент по погрузке угля. Его вес, захватываемый лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов; опытами же было установлено, что максимальная выработка достигается при использовании лопат, вмещающих 21–22 фунта, и было предложено 15 их типов. В результате через 3,5 года там, где прежде трудились 400–600 рабочих, осталось 140.

Пионером таких экспериментов стал американский инженер Ф. Тейлор. Количество статей и монографий, посвящённых основоположнику научной организации труда, в мировой литературе исчисляется сотнями и тысячами. В литературе о Ф. Тейлоре, оценка его деятельности зачастую носит преувеличенно негативный характер. Его называют изобретателем, так называемой «потогонной системы», резко усиливающей эксплуатацию рабочего, на Ф. Тейлора списывают все недостатки капиталистической системы производства и даже пороки индустриального труда, превращающего человека в придаток машины. Карикатурный образ Ф. Тейлора, проникающий из учебников в сознание людей, мешает истинному пониманию его исторических заслуг. Предвзятостью страдает не только отечественная литература, но и зарубежная, в частности американская, для которой беспристрастность и объективность являются предметом особой гордости. Между тем Ф. Тейлор многопланов, противоречив и неоднозначен, как неоднозначно время, породившее его: переломное, кризисное и, как оказалось впоследствии, судьбоносное для Америки. Талантливый изобретатель, мыслитель, прирождённый математик и удачливый бизнесмен Ф. Тейлор сформировался на переломе двух эпох. Уходящий со сцены классический капитализм и нарождающийся монополистический сформировали во взглядах Ф. Тейлора «метафизический раскол между сердечной, душевной привязанностью к идеалам свободного предпринимательства, не знающей границ индивидуальной свободе и чисто рассудочным смирением перед необходимостью изобретать новые, соответствующие иной эпохе методы и стимулы эффективного управления.» (А. Кравченко).

С 1901 по 1910 г. он целиком посвятил себя пропаганде «научного менеджмента».

Управление производительностью труда – составная часть управления промышленным производством. Управление производительностью труда, так же как и управление промышленным производством, на научную основу было впервые поставлено именно Ф. У. Тейлором, который упорно настаивал «на необходимости и возможности точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может в нормальных условиях не замедляться по целым дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле времени».

Подход, предложенный Ф. Тейлором, позволял не только достаточно точно определить возможную производительность работника, но и существенно её повысить, причем труд исполнителей регламентировался так же, как и работа оборудования.

Однако такую работу было реально провести в полной мере лишь в частных случаях и на отдельных, не самых сложных операциях. При более сложном производстве, когда необходимо нормировать десятки тысяч операций на фоне непрерывно сменяющейся номенклатуры выпускаемой продукции, такая работа не только невероятно трудоемка, но и чаще всего технически неосуществима. В силу этих причин в управлении производительностью большое значение приобрели системы материального и морального стимулирования работников.

Если Ф. Тейлор и его ближайшие последователи рассматривали работу любого индивида при определенной производительности с очень незначительными ее отклонениями, то нынешним управленцам в гораздо большей степени приходится учитывать то обстоятельство, что разные работники на различных операциях способны выполнять как количественно, так и качественно различный объем работы.

В машиностроении производительность между лучшим и худшим рабочим может колебаться достаточно широком диапазоне. Лучший работник выполняет работы в три раза больше, чем худший.

Невозможность детального нормирования превратила норму в диапазон. Задача менеджера обеспечить верхнюю границу диапазона производительности.

Многолетние исследования показали, что если среднюю производительность многих исполнителей считать стопроцентной, то вовсе не все работники показывают такую производительность. Менеджеру, таким образом, следует придерживаться следующих рекомендаций:

считать нижней границей производительности, которая допустима на предприятии, – 85 % от средней по отрасли;

120 %-я производительность – тот уровень, на который должна быть сориентирована система материального поощрения, то есть такая производительность должна достигаться лишь единицами и соответствующим образом оплачиваться.

Свои взгляды Фредерик Тейлор изложил в книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911). В них научное управление было развито в четырех основных областях: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение персонала; вознаграждение и стимулирование.

Формулируя принципы нормирования, Ф. Тейлор исходил из факта снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на поиск способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как будто бы он трудится в полную силу. Такое поведение было названо позже «сопротивление выработке».

По мнению Ф. Тейлора, выплата высокого заработка, не базирующегося на обоснованных критериях, порочна, поскольку передает инициативу самим рабочим, а предприниматели не имеют понятия о том, какое количество работы действительно может быть выполнено в течение данного времени.

www.booklot.ru

Принципы научного менеджмента - Фредерик Уинслоу Тейлор

  • Просмотров: 4276

    Временная невеста (СИ)

    Дарья Острожных

    Своенравному правителю мало знать родословную и сумму приданого, он хочет лично увидеть каждую…

  • Просмотров: 2539

    Подмена (СИ)

    Ирина Мудрая

    В жестоком мире двуликих любовь - непозволительная роскошь. Как быть презренной полукровке?…

  • Просмотров: 2283

    Босс с придурью (СИ)

    Марина Весенняя

    У всех боссы как боссы, а мой — с придурью. Нет, он не бросается на подчиненных с воплями дикого…

  • Просмотров: 2228

    Ришик или Личная собственность медведя (СИ)

    Анна Кувайкова

    Жизнь - штука коварная. В один момент она гладит тебя по голове, в другой с размаху бьёт в спину.…

  • Просмотров: 1782

    Истинная чаровница (СИ)

    Екатерина Верхова

    Мне казалось, что должность преподавателя — худшее, что меня ожидает на жизненном пути. Но нет! Я…

  • Просмотров: 1781

    Никуда не денешься (СИ)

    Татьяна Карат

    В новый год случается разное. Все ждем чуда, сказки, и сказка приходит, хоть и не совсем такая о…

  • Просмотров: 1774

    Босс-обманщик, или Кто кого? (СИ)

    Ольга Обская

    Антон Волконский, глава успешной столичной компании, обласканный вниманием прекрасного пола,…

  • Просмотров: 1617

    Ледышка или Снежная Королева для рокера (СИ)

    Анна Кувайкова

    Не доверяйте рыжим. Даже если вы давно знакомы. Даже если пережили вместе не одну неприятность и…

  • Просмотров: 1601

    Горничная особых кровей (СИ)

    Агата Грин

    Чужакам, которые покупают титулы, у нас не место! Так думали все, глядя на нашего нового владетеля…

  • Просмотров: 1499

    Притворись, что любишь (СИ)

    Ева Горская

    Он внезапно появился на пороге их дома, чтобы убить женщину, которая Ее воспитала. Он считал, что…

  • Просмотров: 1488

    Мой предприимчивый Викинг (СИ)

    Марина Булгарина

    Всегда считала, что настойчивые мужчины — миф. Но после отпуска, по возвращению обратно в Россию,…

  • Просмотров: 1487

    И при чем здесь лунный кот? (СИ)

    Nia_1976

    В Империю демонов прибывает эльфийская делегация со странным довеском. Кто эта мелкая человечка, и…

  • Просмотров: 1466

    Босс в нокауте (СИ)

    Tan Ka

    Чёрный пояс по каратэ кому-нибудь помог найти свою любовь? Мне - нет. Зато, благодаря ему, я…

  • Просмотров: 1308

    Вас подвезти? (СИ)

    Татьяна Карат

    Никогда не замечала за собой излишней сентиментальности. А тут решила подвести бомжеватого…

  • Просмотров: 1266

    Похищенная инопланетным дикарем (ЛП)

    Флора Дэр

    Любовь? Это для подростков.Не поймите меня неправильно, я в восторге, моя подруга Жасмин нашла…

  • Просмотров: 974

    Не пара (ЛП)

    Саманта Тоул

    Дэйзи Смит провела за решёткой полтора года своей жизни, отбывая наказание за преступление, которое…

  • Просмотров: 973

    Мы не будем друзьями (СИ)

    SashaXrom

    — Давай, будем друзьями? — Ну, конечно, давай.— Я не буду тебя трогать, ты не будешь меня…

  • Просмотров: 905

    Мой Нежный Хищник (СИ)

    Регина Грез

    Девушка Катя отправилась на болото за клюквой и увидела Волка. А Волк увидел Катюшу и решил…

  • Просмотров: 892

    Шантаж чудовища (ЛП)

    Джорджия Ле Карр

    ЧелсиКогда я была маленькой, моей любимой сказкой была "Красавица иЧудовище". Я мечтала…

  • Просмотров: 892

    Магическая сделка

    Елена Звездная

    Всегда помни — драконы выполняют свои угрозы, особенно если речь идет о Черном драконе. Всегда знай…

  • Просмотров: 866

    Паучий заговор (СИ)

    Дарья Острожных

    Союз заложницы короля и его честолюбивого вассала не обещал стать радостным. Но у героини есть…

  • Просмотров: 833

    Мужчина моей судьбы (СИ)

    Алиса Ардова

    Когда-то герцог Роэм Саллер позволил невесте сбежать, чтобы избавить ее и себя от нежеланного…

  • Просмотров: 813

    Скажи, что любишь (СИ)

    Ева Горская

    Стая оборотней – это все, что у меня было. Все, что я хотела. Все, что я любила. Единственное…

  • Просмотров: 810

    Костолом (ЛП)

    Джоанна Блэйк

    Я завязал с женщинами много лет назад. Мне лучше быть одному.Пока великолепная мать-одиночка не…

  • Просмотров: 751

    Академия десяти миров (СИ)

    Снежана Альшанская

    Меня прокляли. Наложили чары, от которых нельзя избавиться. Проклятие угрожало всем вокруг.…

  • Просмотров: 676

    Сюрприз (СИ)

    Евгения Кобрина

    "Разве могут люди кардинально меняться за несколько минут? Или просто вся накопившаяся лавина…

  • Просмотров: 668

    Воровство не грех, а средство выживания (СИ)

    Ольга Олие

    Я дипломат, уважаемый в своих кругах человек. Но никому невдомек, что есть у меня еще одна…

  • Просмотров: 606

    Неправильный (СИ)

    Грета Шелест

    А ведь план освоения в этой школы был так прост: молча учиться, забрать золотую медаль, безупречную…

  • itexts.net

    Фредерик Тейлор (Тэйлор): научный менеджмент, тейлоризм

    «В прошлом на первом месте стоял человек. В будущем первое место займёт система»

    Фредерик Тейлор, 1911 г.

     

     

     

    Американский инженер-механик, изобретатель, основоположник научного менеджмента / scientific management. Систему его принципов, имеющей целью повышение производительности труда, часто называют Тейлоризмом / Taylorism.

     

    «На протяжении 50 лет отец Тейлора являлся попечителем школы для умственно отсталых детей, мать же открыто заявляла о своей принадлежности к феминистскому движению и была активной аболиционисткой (т.е. сторонницей освобождения негров). Как свидетельствуют современники, Франклин Тейлор даже укрывал в своём доме беглых негров. Вообще, он был всесторонне образованным человеком: хорошо знал историю и литературу, читал древнегреческих и римских писателей, вёл активную культурную жизнь. Вечерами в семейном кругу он цитировал по памяти французских и немецких классиков. Эмилия Уинслоу была квалифицированным специалистом по лингвистике и принадлежала к кругу религиозных либералов. Одно время она держала на дому светский салон, устроенный для того,  чтобы филадельфийские интеллектуалы могли обсуждать всевозможные проекты общественных реформ и улучшения морали. Нельзя сказать, что родители Тейлора являлись домоседами. Всей семьей в 1869 г. они совершили трёхгодичное путешествие по Европе для более глубокого приобщения к культурным ценностям и памятникам истории. Но вовсе не музеи и картинные галереи привлекли внимание Фредерика. Он использовал поездку для более основательного изучения математики, пополнения коллекции марок и альпинистских восхождений. Позднее в своих автобиографических заметках он оценивал путешествие в Европу как неудовлетворительное с точки зрения подготовки к практической жизни. В частном письме Морису Куку от 2 декабря 1910 г. Ф. Тейлор вспоминает: «Я провёл два года в школе - во Франции и Германии; затем полтора года путешествовал, посетив Италию, Швейцарию, Норвегию, Англию, Францию, Германию, Австрию и т.д. - то, что теперь я нахожу чрезвычайно дурным методом образования для юноши».

    Кравченко А.И., Классики социологии менеджмента: Ф. Тейлор и А. Гастев, СПб, «Русский Христианский Гуманитарный Институт», 1998 г., с. 12-13.

     

    Фредерик Тейлор хорошо знал фабричное производство, поскольку начал свою инженерную карьеру с рабочего (хотя до этого окончил юридический колледж), а высшее образование получил параллельно, занимаясь вечерами.

    Он «… обратил внимание на «систематическое увиливание» (преднамеренную низкую загруженность работников). Данный факт он относил к слабости управленческого контроля, который позволял индивидам самостоятельно принимать решение о методах труда».

    при этом:

    «… считалось, что мотивация к труду прежде всего является внутренним моральным вопросом, а неотъемлемая способность к работе воспринималась как данность. Ф. Тейлор писал, что «первоклассные» люди не только желали, но и были рады работать с максимальной скоростью при условии, что им платили на 30-100% больше, чем средним представителям их профессии. Его руководящий мотивирующий принцип состоял в том, что деньги и личные амбиции являются значительно более действенными стимулами, чем  увещевания».

    Клементьев Д.С., История и философия науки, М., «Издательство Московского университета», 2009 г., с. 32 и 61-62.

     

    В 1893 году Фредерик Тейлор начал заниматься независимой консалтинговой практикой.

    А в 1903 году он опубликовал книгу: Управление предприятием / Shop Management.

     

    «Сам Тейлор так формулировал суть своей системы: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния». Другими словами, главная идея научного управления заключается в том, что для каждого вида деятельности человека должно вырабатываться научное обоснование, в соответствии с которым должно проводиться обучение работника для приобретения им необходимых навыков. При этом Тейлор полагал, что каждый работник от природы ленив и, следовательно, рост производительности труда и производства возможен только через принудительную стандартизацию орудий, условий и методов труда».

    Колокнёва М.В., Теория организации в вопросах и ответах, М., «Велби»; «Проспект», 2004 г., с.  14.

     

    В 1911 году Фредерик Тейлор опубликовал книгу: Principles of Scientific Management / Принципы научного менеджмента и учредил в США «Общество содействия научному менеджменту».

    В его семье воспитывались трое сирот.

     

    «До Тейлора никому даже в голову не приходило систематизировать конструкцию лопат. Их форма и размер были произвольными. Тейлор установил, что идеальное количество земли для переброски с помощью лопаты составляет 9,75 килограмма, и сконструировал лопату именно такой ёмкости, в результате чего производительность труда землекопов значительно возросла. Вот как Друкер охарактеризовал главный вклад Тейлора в развитие менеджмента: «Тейлор применил к операциям ручного труда те же принципы, которые инженеры девятнадцатого века использовали при конструировании инструментов; он изучал работу, которую нужно было выполнить, разделял её на элементарные операции, а затем сводил все операции вместе, на этот раз в той последовательности, которая позволяла выполнить работу с наибольшей скоростью и наименьшим количеством усилий». «Другими словами, Тейлор использовал знания, чтобы сделать ручной труд продуктивным», -  подвёл итог Друкер».

    Джеффри Креймс, Думай как Друкер, Минск, «Попурри», 2009 г., с. 127-128.

     

    Поучительно что те владельцы бизнеса в США, «… кто пытался применить принципы Фредерика Тейлора на своём промышленном предприятии, постоянно сталкивались с тем, что их администраторы рассматривали систему Тейлора лишь как средство для облегчения своей работы, а не как способ создать эффективное производство».

    Парень с секундомером, журнал «Top-Manager», 2006 г., № 5, с. 68.

     

    Непосредственные ученики и последователи в США:  Генри Гантт, Франк Джилберт и ряд других.  В других странах ряд принципов Фредерика Тейлора развивали: Макс Вебер, А.К. Гастев, В.Э. Мейерхольд (для подготовки актёров). Во Франции его книгу перевёл Анри Ла Шателье. Идеи Фредерика Тейлора, так или иначе, оказали влияние на развитие: программирования, функционально-стоимостного анализа; концепций: «Шесть сигм», «Бережливого производства» и т.п.

     

    «НОТ - «научная организация труда» - пожалуй, один из самых некогда известных неологизмов советской эпохи. Он заменил собой так называемый «тейлоризм» - систему организации труда и управления производством, которую на рубеже XIX и XX веков предложил американский инженер Ф.У. Тейлор. Система предусматривала детальное исследование трудовых процессов и установление жёсткого регламента их выполнения, включая нормы выработки, а также подбор и специальную тренировку рабочих. Такую систему начали вводить на некоторых московских и петербургских заводах еще до революции. После того как Ленин назвал систему Тейлора псевдонаучной «системой выжимания пота» и «порабощения человека машиной», её нужно было чем-то заменить, не отказываясь, однако, от идеи рационализовать производство. НОТ и возникла как более «гуманный» вариант этой идеи. К 1924 году отделы и советы НОТ существовали почти во всех высших правительственных органах - в Рабкрине, например, такой совет возглавлял председатель правительства В.В. Куйбышев. Действовала общественная организация - Лига «Время-НОТ», чьим почётным председателем был Ленин, прошли две всероссийские конференции, на которых обсуждались новые способы рационализации труда - якобы более гуманные, чем потогонные системы Тейлора и Форда. Ещё до революции некоторые заводы, в том числе принадлежавший Сименсу петербургский «Айваз», стали организовывать производство по этим системам. На «Айвазе» какое-то время работал профессиональный революционер и поэт Алексей Капитонович Гастев. Кроме того, до революции он, скрываясь от ареста, жил во Франции, был рабочим на металлозаводах и хорошо знал местную организацию производства. Гастев стал секретарём Союза металлистов и создал одну из первых в стране секций НОТ при Наркомате путей сообщения».

    Сироткина И.Е., Свободное движение и пластический танец в России, М., «Новое литературное обозрение», 2011 г., с. 110-111.

     

     Наши правила, включая обсуждение видео на YouTube

    vikent.ru

    Читать книгу Фредерик Тейлор

    Юлия Александровна Петрова, Ольга Сергеевна Красова Фредерик Тейлор

    Фредерик Тейлор как один из основоположников научного менеджмента оказал значительное влияние на развитие науки об управлении производством. Он систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения.

    На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и грамотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам.

    В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т. п.

    Всего этого прежняя система управления, базировавшаяся в основном на эмпирических данных, обеспечить уже не могла. Отсутствовали знания о закономерностях организации производственных процессов, оптимальной последовательности операций и режимах работы оборудования, технических и иных стандартах, личных возможностях людей. Сами работники не были еще достаточно обученными и подготовленными. В результате внедрение любых новшеств не приносило желаемого эффекта, а огромный технический и экономический потенциал предприятий оставался до конца не реализованным.

    Необходимые предпосылки для преобразований к тому времени уже имелись (опыт индустриального управления, накопленный в XIX в., и достижения в экономике, социологии и психологии). Они и позволили создать концепцию научного менеджмента.

    Толчком для ее формирования стали массовые эксперименты на промышленных предприятиях, имевшие цель предотвратить потери от нерационального использования дорогостоящего оборудования, сырья и материалов, затраты на которые росли из года в год.

    В рамках экспериментов выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности труда, опробовались стимулирующие системы его оплаты, выявлялись оптимальные режимы работы оборудования.

    В качестве примера можно привести эксперимент по погрузке угля. Его вес, захватываемый лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов; опытами же было установлено, что максимальная выработка достигается при использовании лопат, вмещающих 21–22 фунта, и было предложено 15 их типов. В результате через 3,5 года там, где прежде трудились 400–600 рабочих, осталось 140.

    Пионером таких экспериментов стал американский инженер Ф. Тейлор. Количество статей и монографий, посвящённых основоположнику научной организации труда, в мировой литературе исчисляется сотнями и тысячами. В литературе о Ф. Тейлоре, оценка его деятельности зачастую носит преувеличенно негативный характер. Его называют изобретателем, так называемой «потогонной системы», резко усиливающей эксплуатацию рабочего, на Ф. Тейлора списывают все недостатки капиталистической системы производства и даже пороки индустриального труда, превращающего человека в придаток машины. Карикатурный образ Ф. Тейлора, проникающий из учебников в сознание людей, мешает истинному пониманию его исторических заслуг. Предвзятостью страдает не только отечественная литература, но и зарубежная, в частности американская, для которой беспристрастность и объективность являются предметом особой гордости. Между тем Ф. Тейлор многопланов, противоречив и неоднозначен, как неоднозначно время, породившее его: переломное, кризисное и, как оказалось впоследствии, судьбоносное для Америки. Талантливый изобретатель, мыслитель, прирождённый математик и удачливый бизнесмен Ф. Тейлор сформировался на переломе двух эпох. Уходящий со сцены классический капитализм и нарождающийся монополистический сформировали во взглядах Ф. Тейлора «метафизический раскол между сердечной, душевной привязанностью к идеалам свободного предпринимательства, не знающей границ индивидуальной свободе и чисто рассудочным смирением перед необходимостью изобретать новые, соответствующие иной эпохе методы и стимулы эффективного управления.» (А. Кравченко).

    С 1901 по 1910 г. он целиком посвятил себя пропаганде «научного менеджмента».

    Управление производительностью труда – составная часть управления промышленным производством. Управление производительностью труда, так же как и управление промышленным производством, на научную основу было впервые поставлено именно Ф. У. Тейлором, который упорно настаивал «на необходимости и возможности точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может в нормальных условиях не замедляться по целым дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле времени».

    Подход, предложенный Ф. Тейлором, позволял не только достаточно точно определить возможную производительность работника, но и существенно её повысить, причем труд исполнителей регламентировался так же, как и работа оборудования.

    Однако такую работу было реально провести в полной мере лишь в частных случаях и на отдельных, не самых сложных операциях. При более сложном производстве, когда необходимо нормировать десятки тысяч операций на фоне непрерывно сменяющейся номенклатуры выпускаемой продукции, такая работа не только невероятно трудоемка, но и чаще всего технически неосуществима. В силу этих причин в управлении производительностью большое значение приобрели системы материального и морального стимулирования работников.

    Если Ф. Тейлор и его ближайшие последователи рассматривали работу любого индивида при определенной производительности с очень незначительными ее отклонениями, то нынешним управленцам в гораздо большей степени приходится учитывать то обстоятельство, что разные работники на различных операциях способны выполнять как количественно, так и качественно различный объем работы.

    В машиностроении производительность между лучшим и худшим рабочим может колебаться достаточно широком диапазоне. Лучший работник выполняет работы в три раза больше, чем худший.

    Невозможность детального нормирования превратила норму в диапазон. Задача менеджера обеспечить верхнюю границу диапазона производительности.

    Многолетние исследования показали, что если среднюю производительность многих исполнителей считать стопроцентной, то вовсе не все работники показывают такую производительность. Менеджеру, таким образом, следует придерживаться следующих рекомендаций:

    считать нижней границей производительности, которая допустима на предприятии, – 85 % от средней по отрасли;

    120 %-я производительность – тот уровень, на который должна быть сориентирована система материального поощрения, то есть такая производительность должна достигаться лишь единицами и соответствующим образом оплачиваться.

    Свои взгляды Фредерик Тейлор изложил в книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911). В них научное управление было развито в четырех основных областях: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение персонала; вознаграждение и стимулирование.

    Формулируя принципы нормирования, Ф. Тейлор исходил из факта снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на поиск способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как будто бы он трудится в полную силу. Такое поведение было названо позже «сопротивление выработке».

    По мнению Ф. Тейлора, выплата высокого заработка, не базирующегося на обоснованных критериях, порочна, поскольку передает инициативу самим рабочим, а предприниматели не имеют понятия о том, какое количество работы действительно может быть выполнено в течение данного времени.

    Решить проблему можно было на основе создания научно обоснованных норм выработки, оптимальных приемов и действий взамен традиционных опытных. Для этого требовалось тщательное экспериментальное изучение каждого элемента трудового процесса: времени, движений, усилий.

    Управление фабрикой и развитие научной организации тру

    www.bookol.ru

    Просто гениально! — обзор книги Уильяма Тейлора

    Сегодня отличный день, вы проснулись в прекрасном настроении, самое время для прогулок и, конечно же, шоппинга. А то! Какие же выходные могут обойтись без шоппинга. Вы решили купить новый телефон. Почему бы и нет? Приходите в магазин и просите принести понравившуюся вам модель. Все идет замечательно, вы готовы расплатиться и скорее бежать по своим делам, но тут начинается форменный кошмар в виде дополнительных продаж:

    «Вам понадобится пленка на этот телефон! Стекло же может поцарапаться и разбиться! Вы представляете, насколько дорого будет стоить ремонт? Кстати, насчет ремонта, рекомендуем вам еще взять расширенную гарантию на десять лет! И еще чехол! Как вы будете без чехла?! Постойте! А наушники? В комплекте идут плохие наушники, мы рекомендуем вам взять вот эти!».

    И тут наступает момент, когда вы готовы взорваться и сказать: «Черт возьми, дайте мне уже этот проклятый телефон! Я взрослый человек, я сам знаю, что мне нужно купить, а что нет». Но из вежливости вы, конечно же, этого не говорите. Однако, настроение капитально испорчено и покупка не приносит радости. 

    Знакомая ситуация? Нас всегда удивляло, почему компании ведут себя так агрессивно по отношению к покупателю? Почему принимают своих клиентов за идиотов, которые как будто сами не понимают, зачем они пришли в этот магазин? Многие управляющие и директора магазинов скажут, что если они не будут навязываться, то тогда продаж совсем не будет. И до этого момента мы были склонны им верить. Пока… пока не прочитали книгу Уильяма Тейлора «Просто гениально. Что великие компании делают не как все». И вы знаете, она кардинально меняет представление о том, как на самом деле должны работать выдающиеся компании, какими принципами они должны руководствоваться, как ценить своих клиентов и находить уникальные возможности там, где их никто не видит.

    Несколько слов об авторе. Уильям Тейлор — сооснователь журнала Fast Company, колумнист Harvard Business Review и автор интервью с лидерами бизнеса, автор нескольких книг.

    Одним из главных принципов, о котором автор пишет в своей книге, является клиентоориентированность, возможность поставить себя на место клиента. К сожалению, хочется отметить, что этим качеством обделены большинство компаний, с которыми каждый из нас сталкивается ежедневно. Обычно, у нас две крайности: либо в магазине крайне назойливые продавцы, либо продавцы вообще нас не замечают. Вы, например, можете припомнить хотя бы один случай из жизни, когда вас обслужили адекватно и не пытались что-нибудь «втюхать»? Проблемой содрать с клиента как можно больше денег страдают большинство компаний, однако это приводит только к кратковременному росту прибыли, потому что потом клиент уже ни за что не будет пользоваться услугами этой компании. 

    Но давайте вернемся к книге Уильяма Тейлора. Как должна вести себя с клиентами идеальная компания? И вообще, существует ли такая? В одной из глав книги автор рассказывает о небольшой сети ресторанов быстрого питания Pal’s, которая дислоцируется в нескольких штатах Америки. Что такого необычного может быть в ресторанах быстрого питания? Это же скучно! Да, но только не в случае с Pal’s. Эти ребята выкладываются на все 100%! Их концепция невероятно простая:

    Клиент должен получить свой заказ максимально быстро, насколько это вообще возможно.

    У Pal’s нет посадочных мест в ресторане, все заказы люди совершают за рулем своей машины. Удивительно, но между заказом и его выдачей проходит всего 18-20 секунд. 

    Вы скажете: «Это все хорошо, конечно, но чем Pal’s принципиально отличается от того же McDonald’s? Что заставляет людей посещать именно этот ресторан?». Вот несколько железных принципов, которыми руководствуются все сотрудники сети ресторанов: 

    1. Клиент — важнее всего. 
    2. Скорость — максимальная. 
    3. Качество еды — настолько высокое, насколько это возможно для ресторана быстрого питания.
    4. Никаких ошибок — процессы выдачи заказа отлажены до совершенства. 
    5. Развитие — получение новых знаний возведено в максимальный приоритет. 

    Сочетание этих факторов сделало Pal’s самыми посещаемыми ресторанами в своих регионах. Pal’s невероятно успешная компания, в 2001 году они стали первым рестораном, получившим престижную национальную премию качества, наряду с такими гигантами, как Cadillac, FedEx и Ritz-Carlton. 

    Любопытный факт. Среднестатический житель в США примерно 3 раза в месяц посещает McDonald’s. А как же Pal’s? Смогут ли они побить рекорд посещаемости этого мирового гиганта индустрии? Определенно да, клиенты посещают их заведения до трех раз в неделю. Невероятно, правда? Так что же заставляет клиентов снова и снова приезжать в Pal’s? Томас Кросби, CEO (генеральный директор) компании, дает следующий ответ на этот вопрос: 

    Клиенты приходят не провести с нами время. Они хотят, чтобы мы немного облегчили им жизнь. Они спешат, у них много дел, мы помогаем им наладить жизнь. И мы обращаемся с ними, как со взрослыми — никаких ’‘дополнительных предложений“, никаких “Не хотите ли напиток?“. Наши клиенты знают, что хотят, не нужно им навязывать. Мы возвращаем вам ваше время. Даем вам уверенность, что, когда вы получите пакет, в нем будет ровно то, что вы заказывали. Вы давите на газ и уезжаете. 

    Золотые слова, не правда ли? Отдельно хочется отметить подход компании к образованию и мотивации своих сотрудников. Томас Кросби лично отвечает за этот пункт. В компании есть корпоративная библиотека с самыми последними новинками бизнес-литературы, а также список обязательной литературы, которую должен прочитать каждый менеджер. Раз в две недели генеральный директор компании приглашает менеджеров в свой офис, чтобы обсудить прочитанные за последнее время книги, что каждый узнал, и какие полезные идеи можно применить в их сфере. 

    Неудивительно, что с таким подходом сеть Pal’s процветает и является лакомым кусочком для любого инвестора. Это по-настоящему выдающая компания. Как сказал Дэвид Маккласки, куратор направления обучения и развития в компании: 

    Мы решили быть выдающимися. Это наш выбор. Но мир у вас не попросит об этом [потому что все привыкли к среднему и ниже среднего]. Вы должны сражаться за это. Каждый день вы должны спрашивать себя: “Что из того, что обычный руководитель не захочет сделать, захочу я?“. Мир не заставит вас быть выдающимися. Вы должны сами требовать этого от себя. 

    Теперь мы знаем, что отличает успешную компанию от средней — главным образом подход к людям и стремление быть выдающимся в своей области. 

    И если простые ребята из Северо-восточного Теннеси смогли создать такое необычное и невероятно успешное предприятие в такой, казалось бы ординарной сфере, как быстрое питание, то почему этого не можем сделать мы? Успех в наших руках. 

    О книге Уильяма Тейлора «Просто гениально» 

    Быть выдающимся можно в любом деле. Не важно, насколько конкурентная среда в вашей отрасли, важен подход, с которым вы относитесь к своему бизнесу. Примечательно то, что автор книги рассказывает о компаниях в самых конкурентных и уже сформировавшихся рынках — банковское дело, сеть ресторанов, недвижимость, некоммерческие организации и т.д. В книге Уильяма Тейлора 15 компаний, которые, используя нестандартные подходы, добились невероятных успехов. 

    Читать книгу — одно удовольствие. Еще и потому, что это на 90% мотивирующий сторителлинг. Теории практически нет, автор на самом деле рассказывает нам о реальном опыте успеха реальных компаний. 

    Отдельное спасибо издателям книги на русском — издательству «Манн-Иванов-Фербер». Качественно подойти к изданию такого шедевра, пожалуй, могли только они. Заказать бумажную версию книги можно прямо на сайте издательства. 

    Стоит ли читать книгу? 

    Определенно стоит, если хотите получить не только ценнейший опыт лидерства от успешных компаний, но также заряд мотивации и вдохновения! 

    Что еще почитать по теме? 

    1. «Заразительный» Йоны Бергера (Спринт книги)
    2. «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются» Джима Коллинза (Спринт книги)
    3. «Rework» Джейсона Фрайда и Дэвида Хенссона (Спринт книги)

     

    ✏️ О книге «Просто гениально» Уильяма Тейлора рассказали в MakeRight.ru — сервисе ключевых идей из бестселлеров литературы по бизнесу, личной эффективности, психологии и саморазвитию.

    makeright.ru

    Книга - Основные труды Ф. Тейлора

    Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления был сделан американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Областью профессиональных интересов стала проблема роста производительности труда в организации.

    Термин «научное управление» впервые был предложен в 1910 г. Л. Брайдейсом. После смерти Тейлора это название получило всеобщее признание применительно к его концепции. В основе этой концепции лежало утверждение о том, что единственным движущим стимулом людей являются их потребности.

    Тейлор считал, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

    Важным вкладом Тейлора было признание того, что работа по управлению — это определенная специальность.

    Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнения определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения.

    Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

    Основные труды Ф. Тейлора:

    «Управление фабрикой», 1903 г.

    «Принципы научного менеджмента», 1911 г.

    В них были сформулированы методы научной организации труда, основанные на анализе рабочего времени и рабочих движений, стандартизации приемов и орудий труда. Эффективность совместного труда в организации рассматривалась с позиций затрат времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующее оптимальное объединение их в единое целое — обязательные условия, которые в соответствии с концепцией школы научного управления формируют высокопроизводительную организацию.

    • отец классической теории научного управления.

    • В 1911 г. Опубликована книга «Принципы научного управления менеджмента».

    В ней были сформулированы методы научной организации труда, основанные на анализе рабочего времени и рабочих движений, стандартизации приемов и орудий труда. Эффективность совместного труда в организации рассматривалась с позиций затрат времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующее оптимальное объединение их в единое целое — обязательные условия, которые в соответствии с концепцией школы научного управления формируют высокопроизводительную организацию.

    Среди важнейших принципов научной организации труда Тейлора выделяются такие, как специализация работы и распределение ответственности между рабочими и управляющими

    В основе тейлоризма лежит 4 научных принципа:

    • 1.Создание научного фундамента заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности.

    • 2.Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их подбор и профессиональное обучение.

    • 3.Сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ(Научной организации труда).

    • 4.Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

    Тейлор утверждал, что менеджмент — это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Его основная заслуга в том, что он:

    разработал методологические основы нормирования труда;

    стандартизировал рабочие операции;

    внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;

    разработал методы стимулирования труда рабочих;

    Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.

    Идеи Ф. Тейлора были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назватьГенри Гантта, наиболее близкого его ученика. Гантт внес значительный вклад в разработку теории лидерства.

    Френк Гилбрет и его супругаЛилиан Гилбрет занимались вопросами рациона­лизации труда рабочих и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда.

    Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон. Эмерсон исследовал принципы трудовой деятельности применительно к любому производству независимо от рода его деятельности.

    Генри Форд продолжил идеи Тейлора в области организации производства. В системе Тейлора центральное место занимал ручной труд. Форд заменил ручной труд машинами, т. е. сделал дальнейший шаг в развитии системы Тейлора.

    www.ronl.ru